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朱莉·朗是一家软件公司的
高级软件开发工程师，
是经理眼中的明星员工。
当她被指派去协调一个由
三名初级软件开发人员
组成的小团队时，
她非常兴奋，
因为自己终于有机会
成为管理层的一员。
但是她很快就感到挫败和沮丧。
因为那些对她来说易如反掌的任务，
她的团队却无法按时完成。
转变角色仅仅几周后，
她在审阅团队成员写的代码时，
开始考虑要不要把
这三个人努力的结果扔出去，
然后自己重新写一个。
她知道，如果自己稍微加加班，
就能抵得上这三个下属的成果。
当人们从专家一跃成为管理者时，
往往会遇到这种情况，
特别是当有人被指派
去领导自己同事的时候。
但是一头跳进杂草里，
试图一切亲力亲为的做法，
即便刚开始能得到成效，
也终非长久之计。
一个管理者需要努力成为
一个好的老师和指导者，
帮助自己团队的成员提高和成长，
最终提升整个团队的能力。
但是，
这需要管理者在思想上
完成巨大的转变，
而这点对许多刚刚获得晋升的人来说
非常困难。
因为，
指导和协调其他人
跟你自己单打独斗不一样，
你很难抛弃旧的思维习惯。
绿萝
首先，
你要时时跟进直接
下属自我提高的情况，
你要把他们的现在和过去
进行纵向对比，
而不是拿
他们的工作产出和能力跟你比。
如果你对他们进行个性化评估，
他们的才能就会逐渐显现——
他们的进步也会成为
衡量你成功与否的标杆。
在转变思维方式时，
有几点是你需要记住的。
其中一些建议似乎是老生常谈，
但当你面对新的责任和压力时，
这些基本要点往往会被你抛诸脑后。
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眼光放长远
当个体工作者埋头苦干，
将注意力全部放在
完成手头工作时，
管理者需要向前看。
优秀的管理者会花大量的时间
预测挑战、协调大局、绘制蓝图，
将每个团队成员的
独立工作联系到一起。
你还需要跳出理想状态，
思考一切有可能出现的情况，
做到未雨绸缪。
如果你想要树立大局观，
需要做好两件事情。
第一，
你要清楚自己的部门，
乃至整个企业的需求和目标。
你需要了解团队运作时所处的环境，
这将帮助你更准确地预测
高层管理者的期望。
第二，
你需要了解团队成员的能力。
确认团队能力，
将使你更好地预见到团队
何时会捉襟见肘，
何时会遭遇瓶颈，
你可以根据相应的情况
设定预期目标。
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多问问题
当团队成员开始挠头的时候，
你很自然会想要直接给他答案
（或像朱莉一样直接替他完成工作）
毕竟，你可能知道应该做什么，
并能够快速拿出解决方案，
将工作尽快完成。
但是，
如果你养成了直接授人以鱼的习惯，
你的团队将永远不会有机会
学会自己打渔。
提问，
是帮助团队成员解决问题的
一个非常好的方法。
让他们描述自己因何挫败
如果可以的话，你可以写在白板上
然后从各个角度对其进行全面分析。
很多情况下，
仅仅通过描述问题
就能够轻松找出解决的办法。
但即使这样有难度，
你的提问也会启发、
指导员工从新的角度审视问题，
或者揭示另一种可能。
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懂得放权
作为个体工作者，
你可能会因为完成任务的方法精妙
而获得奖赏。
你可能会有很棒的点子
提高自己的效率，
全力以赴地完成工作。
但是，
适用于你自己的方法
不一定对其他人也有效，
而且，
其他人或许也有你想不到的
新想法或技巧
因此，在制定团队目标的时候，
你最好把精力集中在
能够取得怎样的成果，
以及何时能够完成任务上，
然后将具体的操作细节
留给团队成员自己去把握。
当然也有例外。
当有人求助，
或者你看到团队成员抓耳挠腮、
不得其解的时候，
你就需要出手了。
此时，
你要先看一看他们的工作方法。
然后，即便在这种情况下，
你也不要直接命令他们
去做任何事情，
而是应该用开放的思维，
帮助他们渡过难关。
将重点放在结果而不是过程
还有另外一个原因，
那就是避免微观管理。
没人喜欢领导在自己背后指手画脚，
告诉自己应该怎样完成工作。
如果管理者这样做的话，
不仅不会让工作完成得更好更快，
反而会令团队很快泄气。
作者：凯蒂·泰南
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