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在企业管理中，
如何避免陷入微观管理？
负责执行的领导者
具体应该做些什么呢？
阅读本文，
全球最具影响力的管理大师
拉姆·查兰告诉你
「领导者的七条基本行为」。
了解你的企业和你的员工
坚持以事实为基础
确立明确的目标和实现目标的先后顺序
跟进
对执行者进行奖励
提高员工的能力和素质
了解你自己
很多企业领导者都认为
作为企业的最高领导者，
他不应该屈尊去
从事那些具体的工作。
这样当领导当然很舒服了：
你只需要站在一旁，
进行一些战略性的思考，
用你的远景目标来
激励自己的员工，
而把那些无聊的具体工作
交给手下的经理们。
自然，
这种领导工作是每个人都向往的。
如果有一份工作，
既不让你亲自动手，
又可以让你享有
所有的乐趣与荣耀的话，
谁不想干呢？
相反，
谁会在一个鸡尾酒会上
告诉自己的朋友：
“我的目标是成为一名经理”呢？
毕竟，在这个时代，
经理似乎已经成了一个贬义词。
我在这里要提出的是，
这种思考问题的方法是错误的，
它很可能给你带来
难以估量的危害。
对于一个组织来说，
要想建立一种执行文化，
其领导者必须全身心地投入到
该公司的日常运营当中。
领导并不是一项
只注重高瞻远瞩的工作，
也不能只是一味地
与投资者和立法者们闲谈
虽然这也是他们工作的一部分。
领导者必须切身地
融入到企业运营当中。
要学会执行，
领导者们必须对
一个企业、所属员工和生存环境
有着全面综合的了解，
而且这种了解是
不能为任何人所代劳的，
因为，
毕竟只有领导者
才能够带领一个企业真正地
建立起一种执行文化。
那么，
负责执行的领导者
究竟应该做些什么呢？
他应该如何避免
成为一名微观管理者，
如何避免过于陷入
企业日常管理的细节当中呢？
我们在下面列出了
领导者的七条基本行为，
组成了执行的第一个要素。
领导者必须学会
全心全力地体验自己的企业。
在那些没有建立执行文化的企业里，
领导者们通常都不了解
自己的企业每天在干些什么。
他们只是通过下属的汇报
来获得一些间接性的信息，
但这些信息都是经过过滤的——
在很大程度上受到
信息收集人员的个人因素，
以及领导者自身的日程安排，
个人喜好等因素的影响。
领导者并没有参与到
战略计划的实施当中，
所以他们也无法从整体上
对自己的企业产生全面综合的了解，
而企业的员工们对这些领导者
也并不真正了解。
作为一名领导者，
你必须亲自参与到
实际的企业运营当中去，
而绝对不能以一种若即若离的态度
来经营自己的企业。
当你亲自参与一个项目的时候，
员工们可能认为
你有点过于干涉他们的工作，
但他们会说：
“至少老板对我们的工作
表示出了足够的关注。
他已经在这里呆了四个小时，
提出了一连串我们没有考虑到的问题。”
优秀的员工总是
很喜欢这样的老板。
这会让他们感到自己受到了重视，
从而产生一种尊重感。
而且这也是领导者对员工
工作表示欣赏的一种方式，
同时也是对他们辛苦工作的一种回报。
领导者的个人参与、理解和承诺
还是克服员工消极
（在很多情况下甚至是积极的）
抵触情绪的必要条件。
因为启动一个项目之前，
领导者不仅会
对该项目的美妙前景大肆渲染，
同时还会清楚地定义其
对于本组织的重要意义，
并清楚地知道
该项目可能带来的收益时，
他才会做出这种表现。
此后，
他会对整个项目的进展情况进行跟进，
确保每个人都采取了积极的态度——
当然，
前提是他对实施过程中可能出现的问题
已经有了清醒的认识。
在跟进的过程中，
他需要和从事实际工作的人们
进行交流，
并一次又一次地申明
自己对该项目的信心和态度。
实事求是是执行文化的核心。
但对于大多数组织来说，
里面的员工都是在尽量
避免或掩盖现实，
为什么呢？
因为实事求是的态度
有时会使得生活变得非常残酷。
没有人喜欢打开潘多拉的盒子，
他们总是希望能够掩盖错误，
或者拖延时间来寻找新的解决方案
而不愿意承认自己
此刻并没有找到任何答案。
他们希望能够避免对抗，
大家都希望汇报好消息，
没有人愿意成为制造麻烦、
对抗上级的倒霉蛋。
企业的领导者也是如此。
当我们要求领导者们
描述自己企业的强处与弱处的时候，
对方总是对自己的强处夸夸其谈，
而对于自己的弱处，却总是讳莫如深。
当我们问对方准备采取什么措施
来改进自己弱处的时候，
答案总是含糊其辞。
他们会说：“我们必须实现目标。”
当然，
你应该尽量达到自己制定的目标，
但问题是你准备采取什么具体的措施。
当AT&T兼并一些
自己根本无法经营的光纤企业的时候，
所采取的是一种实事求是的态度吗？
显然不是。
理查德·托曼在
没有足够人力的情况下
在施乐公司同时发起
两个大规模改造的时候，
他采取的是一种实事求是的态度吗？
也不是。
如何使自己在做出任何决策的时候，
始终把实事求是的态度放在首位呢？
首先，
你自己必须坚持实事求是；
其次，
要确保组织中在进行任何谈话的时候，
都把实事求是作为基准。
执行型的领导者们通常更为关注一些
每个人都能把握清晰的目标，
为什么只有“一些”呢？
首先，
所有懂得商业逻辑的人
都明白这样一个道理：
把精力集中在三到四个目标上面
是最有效的资源利用方式。
其次，
当代组织中的人们
也需要一些明确的目标，
因为这正是一个组织
得以正常运行的关键。
在传统等级分明的公司里，
这并不是一个问题——
这些公司的人们一般都知道自己的任务，
因为各种命令会通过一条清晰的链条
直接传达到每个人身上。
而当决策过程被分散的时候，
比如说在矩阵型组织当中，
各级相关人员
就要进行一定的取舍和选择。
因为在这种情况下，
部门之间将存在着对资源的竞争，
同时决策权和工作关系不清晰的问题
也在很大程度上增加了
人们进行选择的难度。
在这种组织当中，
如果没有事先设定清晰的目标顺序，
各级部门之间在进行决策时
很可能就会陷入无休止的争论之中。
有些领导者宣称
“我已经设定了十个顺序清晰的目标”。
这些人其实并不知道自己在说什么
他自己根本不知道
什么是最重要的事情。
作为一名领导者，
你必须为自己的组织
设定一些顺序清晰，
而又比较能现实的目标
这将对你公司的总体绩效
产生非常重要的影响。
确立清晰的目标之后，
你的下一个任务就是简化。
那些执行型领导者们的讲话
总是非常简单而直接。
他们能够简洁地阐述
自己正在思考的问题和建议，
而且他们知道
如何对自己的想法进行简化，
从而达到使每个人都能
很好地理解、评估和执行，
并最终使这些想法
成为组织内部的共识。
如果没有得到严肃对待的话，
清晰而简洁的目标并没有太大意义。
很多公司都是由于没有及时跟进
而白白浪费了很多很好的机会，
同时这也是执行不力的一个主要原因。
想一下，
你每年要参加多少没有结果的会议
人们花了很多时间进行讨论，
但在会议结束的时候
却根本没有做出做出任何决策，
更没有得出任何确定的结果。
每个人都对你的提议表示同意，
但由于没人愿意承担执行的任务，
你的提议最终还是没有
产生任何实际的结果。
出现这种情况的原因有很多：
可能公司遇到了其他更重要的事情；
也可能大家认为你的提议并不好
也可能甚至是
他们在会议当时就这么认为，
只是没有说出来罢了。
如果你希望自己的员工
能够完成具体的任务，
你就要对他们进行相应的奖励。
这似乎是毫无疑问的，
但许多公司却没有意识到这一点
——在这些组织当中，
员工们得到的奖励
似乎和他们的表现并没有任何关系。
无论是从奖金数额
还是从股票期权的角度来说，
都没有在那些完成任务
和没有完成任务的员工之间
做出明确的区分。
经过长期观察，
我发现那些不具备执行型文化的公司
根本没有采取任何措施来
衡量、奖励和提拔
那些真正有能力的员工。
就薪酬增幅而言，
那些表现优异的员工
和表现不佳的员工之间
并没有太大差别。
在这些公司当中，
领导者们甚至都无法向
那些表现优异的员工解释
为什么他们的薪酬没有达到
自己的预期水平。
一位优秀的领导者
应该能够做到奖罚分明，
并把这一精神传达到整个公司当中，
否则人们就没有动力
来为公司做出更大的贡献，
而这样的公司是
无法真正建立起一种执行型文化的。
你必须确保每个人都
清楚地理解这一点：
每个人得到的奖励和尊敬
都是建立在他们的工作业绩上的。
作为一名领导者，
你的成长过程实际上就是
一个不断吸取知识和经验，
乃至智慧的过程，
所以你工作的一个重要组成部分
就应当是把这些知识和经验
传递给下一代领导者，
而且你也正是通过这种方式
来不断提高组织当中个人和集体的能力。
不断学习并把自己的知识和经验
传给下一代领导者，
这正是你取得今天成就的秘诀，
也是你在未来能够引以为荣的资本。
对其进行指导
是提高别人能力的一个重要组成部分，
我相信你肯定听说过这样一句话：
“授之以鱼，饱其一日；
授之以渔，方可饱其终生。”
这就是培训的意义所在，
发号施令者和循循善诱者之间的区别
也就在于此。
优秀的领导者总是把
自己与下属的每下次会面
看成是一次指导的好机会。
慢
是一种生活态度
最有效的指导方式就是：
首先仔细观察一个人的行为，
然后向其提供具体而有用的反馈。
在进行指导的时候，
你首先需要指出对方行为当中的不足，
这时你需要给出具体的例子，
告诉对方哪些表现是正确的，
哪些是需要改进的。
在对公司业务和组织问题
进行小组讨论的时候，
每个人都面临着一次学习的机会。
通过共同分析问题，
探求每一种解决方案的利与弊，
并最终做出能够让大家都接受的决策。
这本身就是一个很好的学习方式。
领导者一定需要掌握提问的艺术，
通过提出一些一针见血的问题，
你可以迫使人们进行
更为深入的思考和探索。
这个原则也适用于私下的个人指导，
无论你的个人风格是温和还是直爽，
你的目标都是要
提出一些针对现实的问题，
并在适当的时候给予人们一些
必要的帮助以解决其所面对的问题。
每个人都至少在口头上认为
一个组织的领导者必须
具有强韧的性格，
作为一名执行型领导者尤其如此。
如果没有我们所谓的情感强度的话，
你根本就不可能诚实地面对自己，
也无法诚实地面对
自己的业务和组织现实，
或者对人们做出正确的评价。
你将无法容忍与自己相左的观点，
而这一点对于一个组织的健康发展
其实是非常必要的。
如果不能做到这一点，
你就不可能建立起一种执行型文化。
情感强度来自于自我发现和自我超越，
这也是各种人力资源管理技巧的基础。
优秀的领导者总是能够清楚地了解
自己下属的优势与弱项，
并能够最大限度地帮助
其发挥自己的长处，改正自己的缺点。
一个能够长期成为领导者的人
一般都有一套自己的伦理标准，
这正是他们拥有足够的力量
来完成甚至是最艰难任务的源泉所在。
这样的人绝对不会放弃自己信念。
这种性格已经远远超越了
我们通常所说的以诚待人的道德范畴，
已经升华成为一种商业领导者
所共有的伦理规范。
当今组织中的领导者们
或许能够暂时地克服自己情感上的弱点，
但这绝对不意味着
他们已经解决了情感强度的问题，
因为他们终究无法长时间地
掩盖自己固有的缺点——
而这些人又不得不时刻面对
情感方面的挑战，
所以问题最终还是无法避免的。
无法战胜这些挑战就意味着
他们将无法达到自己预期的目标。
因为落实任务需要执行者具有
一系列行为方面的特点，
而如果一个人缺乏情感方面的强度，
他将很难形成这些行为习惯。
无论是对自己还是对别人而言，
如果大家都不能实事求是地
面对组织中存在的问题，
你的组织怎么可能会制定出
符合实际情况的战略计划呢？
如果领导者们没有勇气和自信
解决组织中的冲突，
或者是提出善意的批评，
整个组织怎么可能
建立一种实事求是的文化呢？
如果一个小组的成员都不能坦率地
承认自己对很多问题都没有答案，
这个小组就根本无法改正自己的错误，
更谈不上进行任何改进了。
要做到量才适用，
领导者必须具有一定的情感强度。
对表现不佳者姑息纵容
几乎是所有公司的通病，
而这在大多数情况下
都是领导者缺乏情感强度的结果。
而且，
如果没有一定的情感强度的话，
你将很难聘请到真正优秀的人。
通常情况下，
一位缺乏情感强度的经理
很难聘请到优秀人才，
因为他们不希望有一位更加强干的下属
来威胁自己的权力。
为了保护自己脆弱的权威性，
这种经理通常会请一些
他自认为会比较忠诚的人，
而排斥那些敢于提出新创意，
对其形成挑战的人。
但实际上，
这种情感上的脆弱最终将使得
这位领导者的前途和整个组织的命运
毁于一旦。
作者：拉姆·查兰
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