文/罗朝松
北京慧诚管理咨询有限公司高级顾问
随着连锁药店在商品、营销等方面高度同质化，一线人员的技能及工作积极性逐渐成为赢得竞争优势、创造良好业绩的关键。业内很多企业也充分认识到这一点，在一线人员的激励与培养方面投入大量的人力与财力。
但不少企业的投入并没有带来特别明显的回报：工作积极、勤奋好学的人始终是那一部分人，其它人员对于这些激励政策、人才培养措施始终无动于衷。而且，由于加大激励力度，使得员工之间的薪酬差距拉大，反倒引起收入相对较低的员工的抵触。
企业出台相关政策的出发点是好的，但为何在实施过程中出现这样的现象呢？实际上，当组织达到一定规模、人员增加以后，可能会出现一部分“落后人员”，他们对于个人收入、职位没有太多的要求，就想有个稳定的工作，有基本的生活保障即可。对于这部分人，这种正向激励的手段很难达到目的。
但对于企业而言，只有绝大部分员工技能娴熟、工作积极，才可能带来顾客满意度及业绩的快速增长，少部分人员改变，并无助于提升整个门店或者整个企业的业绩水平，毕竟，顾客是通过整个团队的表现去评判一个门店乃至企业的服务水平的，更何况，门店业绩也不可能完全依靠一两个能人去支撑。
因此，企业要想快速、有效提升整个团队的战斗力，除了加强正向激励及人才培养力度之外，还需要想办法激活这部分“落后人员”。
杰克韦尔奇认为，要搞好一家企业，关键是要给20%表现优秀的员工不断地加薪，而不断地淘汰企业里表现较差的10%员工。只要企业的最高层决策层能做到这一点，企业肯定就能办好。因此，杰克韦尔奇提出了著名的活力曲线，也称末位淘汰法，这被认为是给GE带来无限活力的法宝之一。
这一方法刚传入国内的时候，也曾被红极一时，但后来很多企业发现，想淘汰的员工没淘汰掉，不想淘汰的员工反倒被淘汰了，这一方法逐渐淡出人们的视野。然而，发生这一现象的原因，并非工具本身的问题，而是因为国内企业并没有相对准确的评估系统，导致在确定淘汰对象时出现了偏差。
随着国内企业管理基础增强，企业有了相对准确的评估系统，这种机制有了生存的土壤。而对于企业而言，只有不断的优胜劣汰，才能保持企业团队的战斗力。实际上，不少企业在实际运作过程中，或多或少有一些末位淘汰的影子，只不过为了避免引起员工恐慌，没有明确说明而已。
零售行业可以采用这一方式来激活“落后人员”。一方面，零售行业一线人员数量众多，彼此工作内容相同，产出容易横向对比，容易确定淘汰对象；另一方面，一线人员作为直接价值创造者，更是需要保持激情，适当保持团队的新陈代谢非常有必要。
第一步，门店分类
门店的商圈类型、规模、开店时长等因素会对员工个人的销售业绩产生影响，为了让员工之间的业绩比较更为公平、公正，企业需综合考虑这几个因素将门店划分为不同的等级。
第二步，员工分类
同样，员工自身的某些客观条件也会影响其业绩，为了保证对比的公平性，也需将此类因素对结果的影响尽量去掉。在诸多因素中，员工从事本行业的工作经验对最终业绩影响非常大，让一位具有本行业工作3年以上的员工与不到1年的员工进行对比，显然也不公平。因此，还需要按照员工从事本行业的年限划分为几个等级，比如1年以下，1-3年，3年以上。
第三步，确定比较标准
对销售人员而言，业绩是大家主要的产出，而且客观、具体，容易比较。因此，通常以个人一段时间内的销售额或毛利额进行比较排序。当然，也可以销售额、毛利而兼顾，将销售额、毛利额分别排序，两者同时排名靠后的人员，视为“落后人员”。
第四步，定期开展人员排序
上述标准确定以后，人事部门就可以开展同等级门店内同等级员工的业绩排名了。通常每10天进行一次排名，也可以每月进行一次排名。
第五步，确定落后比例
完成业绩排序之后，需要确定一个划分标准，通常将排名靠后的10%人员视为“落后人员”，但为了避免排序造成不公平——排名靠后10%人员的业绩比前面人员差别可能很小，通常会制定另外一个约束标准——低于同类型门店或本店人均业绩的90%。只有同时满足排名靠后10%，且个人业绩低于同类型门店或本店人均人效90%时，才被视为落后人员。
第六步，落后人员面谈
针对落后人员，公司人事、运营及一线管理人员应与“落后人员”开展绩效面谈，面谈的主体根据公司的规模及组织权限设置来确定。通常，如果公司规模不大、人员不多，且一线管理人员能力不足，可以由人事部门、运营部门人员共同与“落后人员”进行面谈。如果公司人员比较多，可以首先由区域经理面谈。首次面谈没有变化，需要二次面谈的，由人事部门与运营部门人员面谈。
面谈的重点在于了解员工业绩不佳的原因，同时告知如果后续没有变化公司可能会采取的措施，找到原因，同时给员工适当施加压力。
第七步，制定措施，督促改进
根据面谈的结果，将落后人员进行类别划分，包括因客观因素导致业绩不佳的，比如身体状况、与店长不和等，公司可采取调整门店、调整岗位或辞退等措施。
如果是主观方面的因素，可将”落后人员“分为三类：能力弱、消极；能力弱、积极；能力强、消极。当然，针对能力不足的人员，最好能够进一步细分为专业技能和销售技能，这有利于提升后续工作的针对性。
针对这三类型的员工，可以按照如下原则处理：
1.能力不足但工作积极的员工，由公司指定带教师傅带教，并由培训部门组织针对能力不足的员工的专项培训，定期进行跟踪考试，帮助其提升其专业、销售技能。同时，将这部分人员的成长与店长、班长考核挂钩，督促其重点关注此类人员的成长。
2.能力不足、工作消极的员工，参加培训部门组织的针对能力不足员工的专项技能培训，定期进行跟踪、考试。同时，明确告知给予一段时间的留岗观察，如果能力和业绩都没有提升，业绩没有改善，直接辞退或者内部待岗。
3.能力强、积极性不高的员工，了解其积极性不高的原因，判断企业能否采取措施调动积极性，给予一定时间段的考察期，如果没有改善，直接辞退或者内部待岗。
第八步，跟踪效果，实施处罚
经过面谈、培训后，第三次统计时，该员工仍然没有提升（同类门店、同等级员工排名在前90%；或者个人增长速度高于本店人员平均值——个人销售业绩环比增长率高于本门店人均销售业绩增长率，或个人销售业绩环比下降比例低于本门店人均销售业绩环比下降率），可以根据具体情况按照下列几种方法进行调整：
（一）内部待岗
落后人员有下列表现的，实行内部待岗：
1.该员工原属于工作积极性不高、能力强的员工，经过诫勉谈话、相关调整，工作积极性有所提升，但业绩没有明显改善；
2.原属于工作积极性强、能力不足的员工，经带教、培训后，业绩仍然没有明显的提升。
内部待岗人员调离原岗位，由运营部门统一安排，负责活动执行、替班等工作，工资标准会相应下调。若因为人员不够，内部待岗人员仍然在原门店的，基本工资也应适当下调。
内部待岗人员有两种情况可以重新上岗：
1.当公司有新店开业或者其它门店有人员空缺的，内部待岗人员可以提出内部应聘申请，经用人门店店长面试同意后，可以作为该门店人员，不再按内部待岗人员对待。
2.人事部根据个人学习情况，认为可重新上岗的，经与运营部区域经理协商及门店店长同意，可安排到门店考察，经考察合格的员工可以重新上岗。
此处需注意，对于能力强、但积极性不高的员工，员工积极性一旦被调动可能会很快见效。但对于能力不足的人员，通过培训、带教提升能力，反映在业绩方面可能会有一段时间的滞后性，可将判断其是否提升的周期适当延长，比如1-2个月。
（二）辞退
1.原属于工作积极性不高的员工，通过诫勉谈话、相关调整，工作积极性没有改善、销售业绩没有提升甚至出现下滑，直接辞退。
2.内部待岗人员连续待岗时间达到6个月，仍然没有门店愿意接收的，公司直接辞退；
3.同一员工一年内待岗三次（含）以上的，公司直接辞退。
（三）降级
对于门店比较多的企业，可以建立人员内部流动的机制，该等级落后人员调整到下一级门店，下一级门店优秀人员可选择调整到上一级门店。比如，某员工原来在A级门店，经面谈、培训仍然没有提升的，直接调整到级别较低的门店。但前提是，低等级门店的收入相对较低。
当然，如果这个员工本身属于积极性不高，而导致积极性不高又主要是自身的原因，调整到其它门店依然不会带来提升，对此类人员这种方式可能不会起到效果。
（四）处罚或降薪
除了上面的措施之外，还可以通过降低薪酬的方式激发其活力。通常有两种方式，一种是直接制定处罚标准，这个处罚标准必须对员工有一定的影响触动，金额不能太低。另一种方式是降低员工的基本工资标准，如果基本工资实行分级管理，可直接降级；如果基本工资没有分级，直接扣除一定数额或者比例。
通过采取上述措施，那些原来甘愿少拿工资、不想多干活的员工，不再有安稳的日子可以做，要么选择离开，要么选择努力。同时，建立这种内部竞争的机制，也能促进整个团队不断提升，打造优秀团队。
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