一本正经吐槽的医药行业君，擅长于将产业分析与鸡血狗血一同乱炖成一篇篇杂文。
数据来源自调研结果
“一线销售的执行效果”是限制市场部市场策略价值体现的最大因素。
但现实中，销售部的执行效果，和市场部的“预想”的执行效果之间，大多数情况下有着买家秀与卖家秀的差距。
这一点，也从医疗市场年会会前调研的数据中体现了出来（点击文末阅读原文，获取调研结果）：54%的市场部人员认为市场部归市场部定策略、销售归销售自己做；32%的市场部人员认为公司市场战略非常明确清楚、符合市场情况；22%的市场部人员认为公司没有市场策略；8%认为公司市场战略非常糟糕、无法执行。
数据来源自调研结果
▌为啥大家会认为：市场策略没有用？
近年来，国内市场部发展非常快，只要有市场费用预算的企业都增设了产品经理的岗位。相信不少企业的产品经理都面临过这样的囧境：市场部是非常受销售部门尊敬的部门，然后市场部所提供的市场报告/策略销售部也常常释放欣赏的善意信号，但是销售部门往往看了报告就看了市场报告/策略了，不会采取任何措施。
市场部的市场策略经常达不到效益，为什么市场部人员扩充还那么快呢？
1、销售指标与学术需求驱动。各公司的年度增长指标都是指数式的，但今年药品整体市场规模增长在5%~8%左右，增长速率逐年下降，销售部门承担巨大压力。合规化环境要求学术化推广，销售部门也需要学术的帮助，市场部能提供一定的帮助。
2、市场部和销售部有那么一种错觉：一旦市场部提供了那么一份经过双方认可的市场策略，那么这个项目就成功了。至于有无执行和执行效果，那是什么鬼？
3、市场策略方案涉及面越大、kpi设置越复杂、执行周期越长，几乎就不可能从结果追溯到市场策略的投入，再说也没人想自己找自己的茬。
4、大部分销售部人员不满意市场部的市场策略时不愿意大声说出来。
5、对外的话语权往往掌握在市场部手里，在报喜不报忧大环境下，到处可以看到吹得天花乱坠的广告宣传和各种各样的展览。而市场部的成功案例，往往销售部并没有亲身参与，大家也不了解。
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▌市场部的价值在哪里？
对于市场部来说，真正的价值在于市场策略执行后能产生真正的效益，而不是仅仅提交思路的市场报告/策略。
传统的市场策略建立往往有如下流程：
1、首先，公司给市场部说明需求。
2、市场部根据需求准备市场策略，列出市场部即将要采取的行动计划及取得的成果。
3、一旦公司发出开始指令，市场部开始市场调研、访谈、数据分析，制定市场策略和项目行动计划。
4、当市场部提交了市场策略，大家都认为他们出色完成了任务，现在，责任就是执行部门的了，特别针对市场部和推广部分列的公司。
以上流程往往出现最常见导致市场部市场策略失败的五大缺陷：
1、按照市场部的意见定义市场策略：往往更多考虑的是市场部本部门所需要做的工作来定义市场策略，而没充分考虑公司真正的目标效益。
2、市场策略忽略了其它部门的执行意愿：往往只针对产品本身所面临的市场问题确定策略，没考虑到相关部门执行的积极性。
3、浮夸的解决方案：市场策略旨在设计一个庞大的规划，而不是采取较温和、低风险的措施逐渐扩大成功。
4、来回“踢皮球”：市场策略中并没明确的责任划分，销售部门和市场部门几乎没有合作伙伴的意义。在这里省略14587个字举例说明销售部和市场部的撕逼日常......
5、劳动密集型市场部：市场部疲于奔命，销售部方案参与度不高，交接度差。
▌执行难，难在哪？
导致目前市场部的执行差距困境，往往不是由于市场部的能力问题或销售抵制执行，而是传统市场部的定义所致。鉴于此，我们可能需要重新定义市场部。
1、发挥战略市场部的作用，市场策略要符合可衡量的公司整体效益，这些效益要求和销售部、医学部多部门一直同意共同完成的。
2、公司绩效部门要尽可能尽早对相关执行部门可能准备、愿意及其执行能力进行评估。
3、市场部要把大方案分成周期短的子方案，方案完成越快，越容易评估成效，越可能产生期望的效益。效益完成度越高越能激励团队。
4、销售部门等相关部门与市场部门间建立合作伙伴关系共同工作。
5、调动执行部门的积极性。
6、市场部要加强过程管理和内容管理。
无论是市场部，还是销售部、医学部等，过半数调研人员都认为市场驱动是需要优秀的销售、市场、医学等综合组成的复合型团队。利用组织的之力去重新定义市场部将会推动市场策略的执行效果上升。大环境剧烈变化中，比如大数据、人工智能等，既往的营销方式和策略效率降低，市场部的定义将还要面临破碎和重建。
以上，是我一家之言，也欢迎大家能够提出异议，互相学习。
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