组织行为学认为，
绩效是能力和激励的函数。
绩效=F（能力*激励）
两个能力相同的人，其绩效高低取决于组织对其的激励水平。
尤其对于销售人员这样标准化程度低的岗位，很难通过客观的标准来衡量员工的工作积极性、热情等，因此，唯有通过激励手段充分调动员工的内在动力。
员工激励方式有很多，关键是如何选择一种适合门店的激励方式。
在实际工作中，因为激励方式不对而没有起到正向激励或者产生错误引导的案例比比皆是。
笔者认为，药店在薪酬设计中，要想打好“激励”这张王牌，最重要的是走好“确定薪酬水平”和“设计薪酬构成”这两步，制定有竞争力的薪酬制度，抢夺药店圈人才。
薪酬水平影响因素有“内外”，权衡需谨慎
企业在设置薪酬时，首先应当对不同岗位的薪酬水平有一个预期：在正常情况下，该岗位大部分人员应当拿到多少钱？而确定薪酬水平时，主要考虑外部竞争力及内部公平性。
外部竞争力
人才战略 门店到底是希望通过高薪吸引成熟的优秀人才，还是希望招募新手，通过内部培养成才？
如果是前者，那么薪酬水平应当领先同行；若是后者，应当采取追随或者拖后的薪酬战略。 品牌战略 如果企业在当地的雇主品牌比较好（包括文化、福利、稳定性等），就可以通过与竞争对手持平甚至略低的薪酬吸引到优秀人才（这就是为什么一些大企业的薪酬在当地未必是最高的原因）。
反之，则需要付出更高的薪酬水平才能吸引到同样的人才。
内部公平性
总部与门店之间的平衡 应当适当向主要创造价值的一线岗位倾斜，但差距过大会导致无法吸引管理人才到总部工作。 同一门店不同层级之间的平衡 薪酬水平差距过大，下级人员意见大；差距过小，管理岗位没有吸引力。 不同等级门店之间
的平衡 实际上，个人业绩的好坏除了与个人能力、积极性因素有关之外，门店的地理位置也很关键。如果差距过大，容易导致员工之间的不平衡；同时，大门店基层员工与小门店店长之间的薪酬水平也要保持平衡，若小门店店长工资还没有大门店普通员工工资高，那么优秀员工都不愿意去小门店当店长。
薪酬构成分三大部分，作用各不同
总体水平确定之后，就要确定薪酬由哪些部分构成以及各部分的占比。
大部分门店人员薪酬主要包括：基本工资、绩效工资、奖金、津补贴、福利。
其中，基本工资、绩效工资、奖金是薪酬的主要组成部分，各部分的定义及作用见下表：
构成 定义 发放依据 作用 备注 基本工资 保障员工生活需要 根据岗位确定标准，按照出勤发放 确保员工安全性，主要起吸引、保留作用 - 绩效工资 根据业绩发放的工资形式 绩效 主要起激励作用
奖金 对超额劳动的报酬，或为了激励员工去完成某些预定的绩效目标而设定的奖励 贡献 主要起激励作用 年终奖、超毛利奖等
功效最大化，薪酬设计有“出牌规则”
了解设计薪酬的构成之后，还要学习在薪酬结构设计中应该注意的重点事项，以发挥“激励”的最大功效，让门店的薪酬制度更加趋于合理。
根据经验，笔者归纳了几条我们不得不知的薪酬设计的“出牌规则”：
基本工资与薪酬结构策略有关
采取高弹性薪酬结构的企业，基本工资较低，甚至为0；采取高稳定薪酬结构的企业，基本工资较高。
同时，根据门店类型、岗位类型不同，基本工资占比也有一定的区别，同一类型门店，营业员占总体工资水平比例会低一些，店长基本工资占总体比例略高一些。
新开门店、困难门店基本工资高一些，成熟门店基本工资低一些。
基本工资通常根据出勤发放，但也有的企业将基本工资设置为浮动的，根据门店目标完成情况，设置不同的档次。
比如：
完成基本任务，基本工资800元；
完成目标任务，基本工资1000元；
完成挑战任务，基本工资1300元。
绩效工资决定薪酬体系成败
一般分成提成制（也叫佣金制）和考核工资制两种方式。
需要重点提醒的是：绩效工资是引导员工行为最主要的部分，因此，提成方式或考核指标设计在某种程度上决定了薪酬体系的成败。
值得注意的是：如果采取提成制，可能导致销售人员只注重扩大销售额而忽视顾客服务、团队协作等，不利于门店的长期发展。
可以通过设置相关系数来进行调节，该系数可以是门店的综合目标完成率，也可以是门店考核系数。
奖金是绩效基础上的又一奖励手段
奖金可以是具体的额度或提成，根据超目标比例分段设定不同的奖励金额，或根据超额比例分段设计不同的提成额度。
现在员工的需求越来越多，如果只靠薪资来激励员工的话，未免有些单一，所以笔者建议可以增加一些额外的福利。
启动店员培训计划
美国权威机构监测，员工培训的投资回报率一般在33%左右，公司从入职培训中得到的回报率大约可达20％～30％。
员工培训工作需要做好以下3点：
调动店员主动性
门店培训不同于传统的学校理论教育，单一化的课堂讲授已经让培训对象厌倦乃至排斥。
在培训的实施中，店长要结合课程、对象、场地、时间、资源的特点，灵活选用培训方法，采用视听结合、情景体验、脑力激荡、电视网络等多样化的培训方法激发店员参与培训的兴趣与激情，强化培训效果。
做好培训的规划
有些门店管理者对店员的培训过于急功近利，只注重对营销的培训，而缺少对专业技能的培训。
还有的店长完全按照自己的主观臆断进行店员培训，不区分店员的差异性、岗位的差异性以及不同店员的接受能力，培训“一刀切”，过于单调。
这是缺乏科学培训规划造成的。为避免这种情况的发生，在制定培训计划之前要做好店员培训需求的调查分析，科学编排员工培训规划。
培训之后要考核
培训当然不能“一培了之”，这样的培训就失去了应有的作用。
在有些门店的培训活动中，我们发现：在经历了短短几天或一天的培训后，培训知识、重点就被大家“束之高阁”了，并且在培训后的一个礼拜很难记得培训的内容。
因此，在培训后，店长应及时进行相应的考核和评估，做到培训与考试相结合。
考试会让店员“温故而知新”，潜移默化地将所学知识运用到日常工作之中。
世界那么大，让他去看看
“店员出游”的激励作用不可小觑。工作繁忙的时候，门店可以安排店员分批出游。倘若经费紧张，可以安排店员国内游、省内游或者周边游。
旅游激励是一种员工福利
旅游激励的目的是协助企业达到特定的目标，并对达到该目标的参与人士，给予一个尽情享受、难以忘怀的旅游假期作为奖励。
旅游激励能提高店员积极性
常年连续进行的旅游激励会使店员产生强烈的期待感，对于刺激业绩成长能够形成良性循环。
旅游激励的目的之一就是为店员提供一起交流的机会和场所，让大家在旅游活动中住在一起、吃在一起、玩在一起。
有困难大家帮、有欢乐大家享，增进彼此间了解，加深相互间友谊，从而增强团队凝聚力，促进团队精神的培育。
旅游激励“保鲜效果”更好
店员激励方式多种多样，既有物质奖励，也有精神奖励。
发奖金、送奖品是一种最为普遍的奖励形式，但对受奖者来说，激励的时效较为短暂。
一些研究管理问题的心理学家在经过大量调查和分析后发现，把旅游作为奖品来奖励员工时，其所产生的积极作用远比金钱和物质奖品的作用要强、要好得多。
原因是在旅游活动过程中营造的“荣誉感”、“成就感”氛围，使受奖者的记忆更持久。
旅游活动过程中受奖者之间、受奖者与管理者之间通过交流增强的亲切感，能够激励员工更好地为企业服务。
因此，这种奖励方式越来越受到员工的欢迎。