【医药那些事儿】广誉远那春生:相较于团队,我更愿意把队伍打造成“团伙”

来源: 医药那些事儿/yehenala_678

记得很多年前,我还在葵花的时候,一年年会聚餐,碰巧另一个知名药企的年会也就在隔壁。关老板说了一句话:我们葵花产品和他们产品在市场业绩上的高低,就取决于坐在这里的人和坐在隔壁人的优劣

是的,人是任何比拼最终的决定因素。医药营销企业品牌很重要、产品品质很重要,但最终由人组成的团队才最最重要。

个人觉得,一个好的医药营销团队应该具备以下几点特质:

1一个有格局、会布局,好好学习,天天向上的老大

绵羊带领狮群的故事大家都知道,老大怎么样对一个团队至关重要。作为老大,我们都来对照一下,我们是否做到了这些:

1.1  有格局

老大不需要什么都比别人强,更绝对不能不允许有人比你强,否则所有问题都依赖你去解决。这时候就算你神通广大有72变,你还得学会孙悟空的分身术。

刘邦,文不如萧何,谋不及张良,武更比不上韩信,凭什么称王?不好听点是他有城府,好听点是他有信仰,那叫格局。

1.2  会布局

一个老大一定要知道自己最应该做什么事,哪些工作让同事去干。

老大的核心工作是布局:

布市场的局,采用什么营销模式,制定怎样营销计划,需要哪些营销手段;

布团队的局,架构如何配置,各级利益如何分配,管理机制如何导入等等。

1.3  好好学习

医药营销变化太快了,其它的不说,光这两年,国家针对医药领域颁布的政策都好几十项,不学习行吗?一个老大该怎样学习?

个人认为有几点:一是离开办公室,泡到市场去;二是多请人喝茶,和高人聊天;三是深度思考。第三点最难做到,很多时候千头万绪很难深入,静下心来,抽丝剥茧想下去。

1.4  天天向上

这里的向上不是薪水更多,位置更高,是指心态和状态。你很难指望每天看着老大苦瓜脸的同事会和市场死磕。

你要热情洋溢,你要积极自信,你要充满正能量,你要让你的同事们在你那得到动力,你要让你同事们的家属放心把他们的儿子、老公、父亲交给你去闯荡打拼。

 

2打造一个理性掌控下的“团伙文化”

在《天下无贼》里黎叔说了一句:人心散了,队伍不好带呀。还说了另一句经典的台词:21世纪什么最贵?人才。

在李克强总理“大众创业,万众创新”的号召下,你一定要相信,只要自认为是个人才,每个人的创业梦都被煽乎起来了。这时候,你再重弹“公司是我家,发展靠大家”的老调已经很难管用了。

什么叫“团伙”?团伙就是一群人组织起来为每个人自己干活。作为队伍的管理者,你要容忍甚至尊重每个人的创业梦,并且能想到,如果发挥得当,这种创业梦会成为业绩增长的巨大动力。其关键有两点:

2.1  鼓励欲望

“你为什么想干销售?”

“干销售赚钱。”

这是很久以前我在面试一个业务员时的对话,我喜欢这句赤祼祼的表达。领导者不要试图拿你的观点,或你自己都不相信的理念强行灌输给你的下属。

把赚钱挂在嘴边不是什么丢人的事,养活自己让父母放心需要赚钱;娶妻生子,买房买车需要赚钱;赡养家人,周济朋友需要赚钱;展现一个男人在所能影响圈子里的重要性都需要赚钱。

我们要鼓励员工赚钱的欲望,甚至要想方设法让员工处于赚钱饥渴的状态。我有一个兄弟叫光涛,是某大型药企的事业部总经理,他有一招很损,但很管用。他经常在一些属下赚到一定钱时,就怂恿他们买房换豪车。理由用他的话来说就是:得让他们口袋里没钱,还欠银行一屁股债,他们才会玩命地去市场上赚钱

2.2  理性掌控

你要杜绝团队为你或为公司打工的心态发生。你要告诉他们,我们是一个团伙,之所以你比他们赚得多,是因为你承担着更为重要的工作。你要清晰界定每个人的责权利,同时规划他们能够充分发挥从而获取更多利益的通道。

但有一点铁律,那就是即便每个人为自己干活,也都得清楚现在的活必须一起干,每个人必须尽职。就好象他会撬保险柜,那他自然分得多,但你得放好风,决不允许擅离职守,更不能干吃里扒外报警拿奖金这种事。


3绝对要责任到人,责任到心

责任到人很容易理解,不管是西方管理哲学的“以岗定人”,还是中国特色的“以人定岗”,最终都应该有明确的岗位描述,有岗位与岗位间的分工协作和沟通机制。但何谓到心?关键也在于两点:

3.1  向团队结果负责的员工岗位责任

作为管理者,我们经常遇到这样一种情况:有人干得好,有人干得不好,干得好的很多时候明明看到问题也不说,坐等干得不好的挨批倒霉。

但如果我们换一个团伙的角度呢?一个团伙一起去抢银行,一切进展很顺利,但逃跑的时候负责开车的人喝醉了。这个时候,作为其中一员你会说我的工作完成得很出色,其它的不关我的事吗?不会,哪怕不是老大,他都会有意识杜绝这件事发生,因为大家会一起完蛋。

这就是团伙文化下的员工责任到心问题,这种责任不局限于自我岗位,而放大到“为自己干活”、“向团队结果负责”的主人翁心理。至于其实操方法论,有待一起探讨,比如可引入“连坐”机制。

3.2  问题出了,谁是最终负责人就是谁的错

管理者很多时候会很郁闷:我的策略对路,规划清晰,方式明了,怎么你们就干成这样?大吐苦水的同时大骂员工执行力,我们估且认为事实的确是员工的执行力问题,但错仍是组织者,因为它本应该早点发现员工的执行力问题,通过换人或调整管理机制解决,更因为他为最终的结果负责,而他的员工无论好坏根本就负不起这个责。

这好比一个企业找了家咨询公司,听从其建议而最后企业做死了,请问是谁的责任?企业当然可以大骂咨询公司,但决策是企业主做的。而且咨询公司根本承担不起企业生死存亡的责任,所以错的还是企业,该跳楼的还是企业主。

 

以上观点,欢迎众大咖一起来探讨、指正。



【那些干货】

聚焦前沿思维,发布新鲜干货!此版块汇聚了精英大咖对医药行业的独门见解,有战略,有品牌,有销售,有管理。在这里,你可以了解大咖们的原创首发经验观点,汲取经验,提升自己。