医、药未来的“集团化”运营模式

1集团化经营的概念

所谓集团化即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作或集团化经营模式。

1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。

2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。

3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。

1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。

2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。

3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

逐步形成同省、同城、专科（精神、妇科、皮肤、结核病等）医疗集团；上到三甲医疗单位，下到村、镇级医疗单位；左右到各省际之间医疗集团。

形成“服务共同体”“责任共同体”“利益共同体”“管理共同体”此规模下的集团产业的对话能力、社会地位十分强势，比现在的医疗单位地位更加强势；相当于“医疗航母”。如何监管、服务是值得思考的问题，也是其他主体应该提前思考、应对的主要问题

掌握前沿、核心的医药研发技术，克制病菌、新型疾病的主要药品单位研发者，科研机构；应重点扶持、如何转变成有价值生产力？谁来接盘？如何运用到实际临床当中？给什么政策？是其他主体单位应该储备、思考、布局的

眼下是工业、医疗单位的桥梁和纽带，资金缓冲的功能。在未来医疗集团成规模的情况下，这个集团的价值是否还会起到那么大的作用呢？是否会出现医疗集团直接和工业集团对接的局面？（一票）或者医疗集团收购该集团的部分仓储、部分有价值资产的情况呢？

生产药品成品的单位，如果自带强大的研发集团未来会更有价值和地位；否则就是“加工点”对于不能够创造价值的加工点也就是赚取加工费，淘汰是早晚的事情。产品+研发能力将决定其未来的话语权和生存能力

1-4的集团的运营都离不开资金，也都涉及到资金的流转问题；当有资本大鳄介入其中那么其他的都会在资本经济链上体现出来。这个资本可能涉及到医保资金管理、支付管理、买卖管理、谈判等时机业务。时机成熟资本将带领各方跟随习大大的“一带一路”走向世界舞台。

期间会伴随生态链的演变进化产生各类专业化的服务群体。研发服务、人力资源服务、学术服务、营销服务、金融服务、法律服务等会大量涌现并逐步集中统一为服务集团