随着国家深化医改，商业流通的整治，两票制全面实施，医疗商业贿赂的严厉打击，医院零差价，分级诊疗，医保控费，医院药占比……
处方药医院带金销售必将越来越难，学术营销实施根本就不是一天能够实现的，所以大量的处方药企业会向OTC与基层医疗转型； OTC企业随着高空大众媒体广告影响力的下降，市场流通的整治，传统营销越来越难。
圆点营销的核心形成公司强大的圆点能量，通过圆点把能量象水波或者电波一样向周围扩散，碰到任何障碍物（可以是公司的各级员工、客户、消费者），能量转换后又以此为圆点继续扩散。
圆点营销如何让OTC与第三终端市场轻松上10亿？
最近8年我虽然进入的企业只有两家，参与并见证了仁和集团OTC控销产品5年业绩从千万到10亿的高速发展，还亲自制定并管理实施丽珠集团OTC事业部（含第三终端与药店）4年多快速从几百万做到5个亿出货量的市场战役。
但是每一年都作为中国企业营销高峰论坛与人民大学中睿医药论坛的演讲嘉宾接触的老板比较多，也看惯了很多企业在OTC市场的起起伏伏，特别是这10年间因为控销，既有企业飞上天的，更多的是企业投入巨资几千上亿，结果连主业都丢了的也有。
真的是“大江东去，浪淘尽，千古风流人物”的感觉。
其实营销模式没有好坏，为什么圆点营销之初级版控销能够火遍大江南北？是因为它适应了医药转型时期所需：药厂生产的产品众多，同质化竞争严重，高空广告影响力大幅减弱，老板不愿意或者没有钱大投入，员工的惰性。
特别是最后一点，圆点营销之控销就像当初改革开放一样有限的包产到户一下释放了员工、客户所有的潜力，解放生产力的威力太大，所以滋生了修正、葵花、万通、仁和、云南白药、丽珠等在OTC与第三终端的巨无霸发展。
但为什么很多企业未能享受到红利呢？我认为前提两大因素很重要：
为什么呢？想要做圆点营销的老板，基本上都有自己的主业：品牌OTC产品或者处方药院线产品。他是否下决心在圆点营销（控销模式升级换代）有所突破？
品牌OTC企业当然随着传统广告效应的大幅下滑，品牌产品的销量下滑严重；处方药企业随着国家医院控费、辅助用药的严格监控、医院药占比的控制。
这两种情况下药企老板不管是主动还是被动现在都转变很积极，这是他们再创辉煌的机会：传统品牌药企像普药再现东风，处方药企想在OTC与第三终端也分一杯羹。
老板选对操盘手很关键，否则会伤心！凡是成功的操盘手都有个性，一定是营销型人才而不是纯销售型人才。圆点营销的操盘手一定要外聘，失败的90%的药企多是因为老板遇到不合适的操盘手！
很多老板喜欢低价选择在成功圆点营销（控销模式升级换代）企业的大区总或省总，其实这些人在原先企业只是执行层，根本对于全局策略以及整体战略知之甚少，而且原来销量大，容易产生轻敌，知其然不知其所以然，结果好大喜功，一来就大笔花钱，不管任何产品生产一大批，大笔授信，管理一塌糊涂，结果老板悲催了，老旧批号一大堆，市场欠款一大堆，甚至是违背国家法律政策操作。
很多经理人一拍屁股走了，只剩下老板一个人孤独的收拾残局。所以盲目贪大不一定好，小心谨慎不一定坏！
第二、成功权在操盘手！成功失败的因素占50%。
一个成功的操盘手都有全局思维，能够懂药政环境、市场粗略、队伍组建与管理。要有控销的思维，要有实战的经验，要有管理的手段，要有全盘的布局，要有市场的适应力！经历很重要，曾经管理的产品与队伍规模等等，没有经历，练手很容易失败。
要做大我给几个太简单的建议：
圆点营销的本质，收是根本，放是过程。系统化的建设与管理非常重要，就是原点形成的能量太重要：圆点产品，卖点聚焦；圆点终端，渠道控制；圆点队伍，同级管理；圆点策略，占领心智。
圆点产品要形成独特性、保护性、系统性；圆点终端要形成排他性、不兼容、懂放弃；圆点队伍的同级管理，有三个特点：节点社群、等能量、关联动力；圆点策略就是运用圆点战术，占领各级心智。
其实这很简单，很多老板想发展快，一开始寻找有实力兼职的省总大包商来运作，他们上量很快，一开始企业看起来可喜，但是当企业要长远发展时，有些时候就要求大包省总牺牲一些眼前利益时，矛盾就会出现，毕竟这些人不是公司人，对公司没有归宿感。
企业强制执行，市场就会瘫痪，不强制执行，永远就会在一个阶段徘徊。这个时候企业就会陷入不断的换人，不断的折腾，到最后连基本盘都丢掉，如知名企业神威第三终端部、修正、葵花等后面一些新的控销部门，中小企业不知名的就太多太多冤死鬼了。
省总专职管理是做大做强长远发展的关键，省总是企业最重要的中层管理，也只最重要的执行层，承上启下。专职的省总能够完全执行公司的管制制度、营销策略，特别是战术执行到位是成功的关键。
当然专职的省总不一定有实力，但是只要他能找到有实力的地总或者找到有实力控销的医药公司都行。对于这类省总，最重要的能力就是执行力。
常规产品讲求的是卖点营销，但是现阶段靠一两个亮点忽悠老百姓的时代已经过去了。对于核心的产品一定要能给出适应这个产品的市场卖法，这样员工执行简单，客户接受与操作简单。
一些产品单个不怎么样，但是组合后威力大增。我曾经操作的产品把最普通的三个产品组合成胃三联，在诊所运营1+6圆点动销，形成了特色专科，在远近闻名，把一些诊所医生打造成了名医旺店，甚至让医生进清华、上互联网医疗平台开网上诊所，当然伴随着的就是销量大增。
在连锁运用1+1四轮驱动，助力连锁营销模式升级换代，成功解决了连锁四大困惑：店员忠诚度差、工作热情度低；连锁客流量少；客单价低；会员忠诚度差的问题。
通过运营谈判五爪功、启动降龙十八掌、维护九阳真经、售后六脉神剑等策略，达到了让店员向医生一样轻松卖药，让店员像明星一样拥有众多患者粉丝群。
圆点营销里面，对于OTC控销，原则上讲求产品集群，对于诊所第三终端来讲，选择黄金单品太重要。但是都要对企业的产品进行仔细的梳理。
产品是资源，是终端作战的“武器”，是消费者对企业认知的载体，是实现企业对消费者承诺的载体，没有产品，就没有一切。产品是资源，但并不是拿来什么产品都可以去卖，都有可能在终端上量的。
终端需要什么样的产品？哪些产品适合你的终端？哪些产品不适合你的终端？零售终端需要哪些产品？医疗机构终端需要哪些产品？这些产品公司是否有批文？是否可以生产？不能生产是否可以委托加工？
没有的产品怎么办？是否需要OEM？哪些产品需要进行OEM？OEM产品什么时候能够到位？自有产品和OEM产品在你的产品中的比重是多少？如何进行平衡？
哪些产品线是重点产品线？哪些产品线是次重点产品线？在产品线中，哪些产品是重点产品？哪些产品是利润产品？哪些产品是销量产品？哪些产品是阻击产品？如何选择主品？如何规划主品，打造主品？如何对主品进行品牌规划？
产品线规划是实现产品集群化的重要举措。产品线是指相互关联和相似的一类、一组产品，即我国通常所说的产品大类。产品线可以依据“产品功能上的相似、消费上具有连带性、类似的治疗作用、相同的分销渠道等方面进行规划。
我把25字管理方针送给大家：管理精细化、团队专业化、产群集群（特色）化、终端多元化、战术体系化。
管理很有艺术性，为什么你的公司就是管不好窜货？为什么你的公司就是管不好授信市场欠款难收？为什么你的公司就是做不好动销？为什么你的公司人员流动就是大？为什么你的公司产品库存一大堆？
要做大圆点营销（控销模式升级换代），投入很关键。企业需要投入资金与资源，对于产品的投入，对于OEM的产品投入，对于市场授信的投入……这种营销大多地县经理都是没有工资的，那么如何调动他们的积极性来与公司共同投入非常关键。任何时候只有一方而投入都做不大的！
医改控费医保限费越来越难，很多的处方药企业又准备一轰而上进军OTC、第三终端、基层医疗及院外销售，把握不好大多都会阵亡。
圆点营销，控销模式升级版，助力品牌OTC企业腾飞，助力处方药企业成功转型。模式决定未来，项目决定成败，战术决定销量。
未
完
待
续
【大咖简介】
陈志怀
首创圆点营销模式(传统控销升级换代)，归纳并实践了《中国品牌OTC企业快速成长6力营销》与《招商网格化1+8专业管理》等营销管理理论。
从事医药行业20多年，陈志怀先生历任步长制药、贵州百灵（全国销售总监）、仁和集团（仁和药都集团营销副总）、丽珠集团（OTC事业部总经理）等上市医药公司的营销高管，参与并见证了仁和集团OTC控销产品5年业绩从千万到10亿的高速发展，亲自制定并管理实施丽珠集团第三终端4年多快速从0做到5个亿出货量的市场策略，管理着1500多人市场队伍。
出版《医药保健品营销管理与创新》、《关注中国社区医药营销》两本专著。
清华大学老科协医疗健康研究中心专家委员会委员、赛柏蓝高级顾问、中国食品药品监督管理局培训中心客座专家、中国药商讲堂特聘讲师、中国国际品牌推广协会品牌专家与顾问委员。多家医药报纸与网站专栏专家。
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