作者：郝岚
九月初，参加完大参林的上市答谢庆典之后，去中山中智药业采访。采访中半开玩笑地问了中智药业董事长赖智填一个问题：如果你当初不是去做药业，而是专注于中智大药房的发展，是不是也成了今天的大参林了？——他于2000年即创办中智大药房连锁，在中山当地享有很高的品牌知名度和美誉度，也占有具有绝对优势的市场份额，但一直没有走出中山发展。
赖总很认真地瞪大了眼睛：想过，真的想过！——多年做中药材批发业务中，作为乙方低声下气的经历让年轻时的赖智填痛下决心：一定要做品牌，只有品牌才能让企业有尊严！有品牌，才能做成百年老店。“但连锁药店是服务业，做品牌很难，一是对人的依赖性太大，二是很难标准化，两个因素导致很难积淀下来，做成全国性品牌。”
继而，他转攻药业，历尽坎坷，先做标准，成为“破壁饮片”的标准制定者，开创了破壁草本新品类，然后高举高打做品牌，从“中智”到“草晶华”，“一直在路上”。“当然，大参林们后来在药品零售业找到了标准，建立了品牌，成就了连锁药店今天在产业链中的地位。”
服务业的品牌建立难，盛名之下持续地维护就更难。眼下正处于风口浪尖的海底捞就是例证。海底捞不只是凭借其极致的服务与尊重人性的企业文化成为服务业的标杆，它也是企业管理界的明星，系统的制度化和流程化建设，几乎保持着零库存的高效供应链管理，让海底捞正为上市的目标发足规模扩张。正在这节骨眼儿上遭遇“老鼠门”——后厨老鼠乱窜、用漏勺捅下水道等被视频实锤曝光，此等食品安全事件对餐饮企业来说不啻灭顶之灾。海底捞第一时间发声“该类事件的发生，更多的是公司深层次的管理问题”，不让一线员工背锅而由公司董事会担责，受到舆论的交口称赞。但“深层次的管理问题”是制度不严、标准不足还是文化没落地、执行不力？外人指责评说容易，规模扩张后的连锁服务业经营者都明白，海底捞要“让厨房再无老鼠”得有多难。
服务业无论是连锁餐饮还是连锁药店，业务流程中的很多质量控制点都是由人的主观能动性来完成，很难量化和标准化，因此，对于规模性的连锁企业，最大的挑战就是建立标准和按标准执行。规模扩大与品质和服务保障之间存在天然矛盾，品牌形象时刻处于风险之中。
但服务业的品牌一旦建立，也能自成护城河，建立起高保护壁垒。海底捞的“老鼠门”事发之后，在负面情绪沸反盈天的网络自媒体空间，竟然获得了绝大部分舆论的站队支持。这绝不只是事发之后海底捞危机公关的成功，而是长期极致的努力所累积下来的强大品牌效应和消费者乃至同业的口碑。这些努力储存在了消费者的情感账户中，关键时刻成了救命符，再次验证了服务业品牌形象之重要。相对于制造商品牌，服务业品牌的建立更多依赖于消费者的各种体验，品牌体验越好越能建立起牢固的品牌资产。尤其是海底捞，是将“互联网+”运用得得心应手的“网红”企业，从畅销书到创始人四处宣讲管理理念到各种“变态服务”段子在网络的广泛流传，海底捞近乎透明地与消费者与社会互动，消费者全程参与其中。一旦它出了事，消费者会有更多的同理心，给予理解和支持。
对于服务业来说，消费者品牌能救命，对于制造业来说，渠道品牌也一样可救命。同餐饮业一样，医药业也是安全问题至为敏感、安全事件高发之地，制药企业的产品也频频遭遇危机，有的突然死亡，如当年的巨能钙，有的则品牌屹立不倒，除了消费者品牌账户有盈余之外，还在于渠道品牌根基扎实，根深蒂固。尤其是国内制药企业，当年初创时，为了避开外资和合资企业多年缔造的消费者品牌影响力，主攻“渠道营销”，采取人海战术竭力服务于自己的分销渠道以及后来崛起的连锁药店，以终端驱动消费者市场。同时通过广告等在消费市场打造品牌知名度，推拉结合，渠道营销与品牌营销相互配合形成合力，形成牢固的品牌资产。
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