倾听行业声音，还原行业轨迹，寻找行业榜样。自2017年4月起，中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”，中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写，受访对象还将同步进入“2017中国药店十大年度企业”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是深圳市南北医药有限公司。
深圳市南北医药有限公司始建于1987年，起源于国营单体药店——南北药行，经过三十年的发展形成了比较完善的业务板块——批发板块，为深圳市所有公立医院、民营企业、诊所供应药品，2016年营业额约3.5亿；零售板块，旗下设有两家连锁公司南北药行和宝华药行，目前拥有门店503家，2016年销售额达13亿，其中直营药店约为50家，门店分布于深圳、东莞、江门等区域。
深圳零售药店开设无距离限制，这导致药店猛增、竞争激烈，高房租高人工成本更是让很多连锁药店亏损连连，风险居高不下。然而南北医药近些年不但规模不断扩大，门店盈利能力更是有口皆碑，很多单体药店纷纷聚拢而来，做大做强迅猛之势不可抵挡。探究其中缘由，南北医药经过多年探索形成了适合自身发展的独特模式——以直营为核心，加盟为辐射的商业模式，这不仅降低了企业的经营风险，且快速发展形成的规模效应逐渐显现，这都助力南北医药向终极上市目标极速前进。
模式制胜，政策助力
降低经营风险
南北医药最早发展的也是直营模式，但是在发展中发现，其最大的优点是高度集中，执行力强，但其缺点为不但发展需要大量资金，而且在铺面租金、人工成本不断攀升的情况下，门店关店或亏损的风险极高。
深圳市南北医药有限公司董事长张彪
南北医药董事长张彪以深圳为例算了一笔账。从房租方面讲，开一家店首先要交10～20万的转让费，其次是高租金，同时三年租约期限一到，随之而来的更是转让费续交及租金的大幅度提高。从人力成本方面来讲，员工的工资水平逐年提升，营业员的月薪从800元涨到6000元。人力成本高，经营成本高，很多直营门店处在亏损状态，开直营店风险巨大。综合以上因素，南北医药形成了以直营为核心，以加盟为辐射的独特商业模式。
直营公司的盈利模式是前店保本，后台赚钱，所以，南北医药希望药店由其他人投资，大力吸收合格的加盟店，由总部来管理。南北医药将自身直营门店作为市场触角，研究药店的管理技术、营销技术以及市场需求等，然后将其复制到加盟店中去。
“三统一”助力
众所周知，加盟店的管理一直很让连锁药店头疼，但深圳2015年推行的“三统一”政策（即药品零售连锁企业总部对门店应实行统一质量管理、统一采购、统一配送），可谓是助力南北医药此种模式降低了管理上的经营风险，同时获得了丰富的后台资源，据了解，2016年南北医药的后台资源增加了9倍之多，销售规模增加了两倍。
“三统一”政策更加坚定了南北医药走直营和加盟相结合的模式，张彪认为此模式在目前的深圳推广尤为有效，因为药店连锁化是趋势，而深圳7000多家药店，直营不足千家，七分之六是加盟店或单体店。通过此种模式严管加盟店，控制住风险，议价能力增强，后台资源丰富，或许会产生具备管理能力的大型连锁。
资源丰富，服务增值
“直营+加盟”模式的运营，并不是简单的药品供应，还包括资源的配置以及总部为门店提供的一系列增值服务。
商品方面，总部拥有15000多种商品供门店选择，优势明显高于单打独斗的单体店；总部没有而门店需要的药品，总部会千方百计采购以满足门店需求；资源方面，500多家实体店的规模能够获得更多的厂家资源，包括厂家赞助、营销费用、返利等，通过总部合理的向下分配，让门店获利更多；培训方面，除了常规的培训，总部每年多次举办执业药师培训班，鼓励有条件的人员学习，不但给予资金补贴，而且公司报销再教育和培训费用，以此来增强员工专业性，并解决执业药师稀缺问题。
增值服务方面，南北医药计划将药店打造成健康服务综合体，引入多种项目为人民群众的身体健康和生活提供便利服务，并为门店带来客流、增加收入，提升会员的忠诚度和粘性。主要包括：
一是互联网医疗接诊点，目前已与广东省第二人民医院签订合同，将通过第三方的技术链接，实现远程诊疗。
二是建立跨境电商平台，与金考拉澳洲国家馆合作将澳洲品牌产品乃至全球优质商品通过电商平台植入门店，顾客通过扫描二维码在门店产生销售，然后南北医药根据平台交易的金额和不同的商品收取10%-15%的交易佣金，最后总部与门店按照比例分成。
三是免费送药，与京东到家合作，顾客足不出户便能购买药品，大大拓宽了门店的辐射范围，使配送半径从2公里扩大到4公里。
四是多功能刷卡机，与兴业银行合作，将微信、支付宝、借记卡、信用卡等支付方式，以及生活缴费等功能整合到终端收费POS机上，降低了门店的刷卡费率。
五是成立家庭健康服务中心，与医院和社康中心合作，聚拢医生资源，将家庭诊断、家庭病房、家庭看护等家庭健康管理服务融入门店。
六是发展商业健康保险，以解决家庭健康服务不能刷医保卡的问题。
产出高效，监管两手抓
在药店超负荷的深圳，很多加盟店销售额很低，但是南北医药的加盟店单店平均产出在18万，属于较高水平，这得益于总部的严格管理，南北医药从以下几方面着手：
管理方面，一是成立培训中心，对即将开设加盟店的经理、店员进行培训，对营销和陈列给予一对一指导，产品推广以及季度性营销活动等，都由培训中心实现。二是成立加盟店管理层——连锁经营管理委员会，即由几百家加盟店投票选出的、有经验有水平的9人管理团队，参与到公司的经营决策，对加盟店行使独立决策权，包括采购品种、价格定位、营销手段的选择、门店如何管理等，这有效地解决了以往加盟店管理松散的问题。
监督方面，南北医药对加盟店的监管形成了一个复杂、精细、庞大的系统，成立两个部门相互监督、相互协调、从严管理。
市场部，所属监管人员每人负责30多家门店，每天巡店5～6家，监管完再循环。每人配有定位手机，便于总部掌握其行踪和路径，按照直营店的标准对加盟店的店容店貌、商品采购渠道、门店产品配备、门店的认证等进行考察，最后将检查结果上报公司。南北医药将加盟店分为ABC三类，并对不同类门店进行不同频次巡查，比如，A类店是合作较好的大店，每月需巡店4～5次，B类店为执行情况一般的门店，每月需巡店5～8次，C类店属于不听管门店，每月需巡店8～10次。
独立不受干扰、具有一票否决权的质管部，会对市场部监管人员每天到访门店中的20％进行抽检及暗访，并将结果上报到总部，监管人员的执行情况关系到工资绩效，以此来保证市场部监管到位。同时，市场部发现问题也可以上报到质管部，质管部调查取证后，对加盟店进行处罚或上报药监局。
规模产生效益，立志转型管理
“直营+加盟”模式对于总部的管理能力要求很高，而加强管理能力需要人才执行，也要产生成本，南北医药通过规模产生效益，提高总部销售产品的控销能力、议价能力和资源整合能力，源源不断地为下属门店输入活力和核心竞争力。
盈利来源一方面是总部按门店的采购额收取5%-7%的管理费及配送费；另一方面是通过开发和整合上下游资源平台，向供应商及平台使用单位收取费用。
“实际上我们想要把南北变成药品零售的管理公司，通过平台收取费用，负责公司开销。这种模式既降低了风险，又提高了盈利能力。”据介绍，随着门店越多，市场布点越多，议价能力越强，南北医药目前的议价能力比2015年实行“三统一”前大大提高，单单采购成本便压缩了10％。
除此之外，不断扩大规模仍需大量资金支撑，未来，南北医药将进一步加快成长资金的引入，通过增资扩股、发行股票、公司债券等途径来解决发展所需的资金。
定位上市，加速拓展
南北医药未来将把药品零售板块作为集团未来的发展重点，批发板块逐步收缩，只为旗下门店做配送。并不断加大对零售板块人力物力的投入，收购开发并举，终极目标是上市，计划未来5年投入资金5亿元发展连锁药店3500家，其中直营店500家，加盟店3000家，实现年销售50亿元。
坚持以直营为核心，加盟为辐射的混合发展模式，加速在广东和全国网店布局：
•今年下半年以江门的直营店为核心，设立分公司和建立物流配送中心；加快珠三角（广州、佛山、江门、中山、珠海）的发展，用5年时间在该地区发展连锁1500家，其中直营门店200家，加盟店1300家；
•对深圳地区的小型连锁进行并购和控股，计划5年时间发展连锁药店1500家，使深圳的门店数达到2000家；
•利用光明新区物流中心的辐射能力，加快对惠州、东莞、河源地区的发展，计划5年时间发展连锁药店500家。
并购是趋势，发展靠资本
张彪认为并购将成为常态化，是行业发展的必然趋势，很多中小连锁都会被大企业整合，通过5～10年的发展，中国或许会剩10家左右的大连锁控制整个药品零售行业，国家在这方面会逐步收紧，门坎也会越来越高。单体药店的命运则是在优胜劣汰的竞争环境下，慢慢走下坡路并最终消失。“单体药店在资金、资源、产品控销方面都存在问题，当一个企业在地区绝对控制市场时，单体店没市场、没资源，无法存活。”
对于资本、政策、市场三者的关系，张彪认为对于自身企业发展情况来说，排序为资本第一、政策第二、市场第三。首先，零售企业要做大、控制市场，必须要增加网点，而这要靠资本支撑，扩张同时企业也要不断盈利才能进一步发展；其次，国家政策决定着整个市场走向，但做大必须要有资本，医药分家一定要走，且市场竞争的作用将更加显现。
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