倾听行业声音，还原行业轨迹，寻找行业榜样。自2017年4月起，中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”，中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写，受访对象还将同步进入“2017中国药店十大年度企业”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司。
“去年重庆新增了近2000家药店。”当看到这样的统计数据时，记者顿时心生疑窦：密度畸高却新店丛生，重庆药品零售市场的张力究竟有多强？
带着这样的疑问，记者拜访了重庆桐君阁大药房连锁有限责任公司总经理毕静。她说：“重庆市场早在多年前就被认为趋于饱和，但我的确看到很多区域性（小）连锁在近年陆续涌现。‘怪现状’出现的唯一解释就是市场容量在持续扩大，一是因为重庆老龄化趋势明显，对医药产品的刚性需求增加，二是消费群体不断扩大，原本的非目标人群正在逐渐向药店迁移。”
透过现象看本质，事实上，药店的消费群体正呈现出泛化的特征，即意味着行业仍然具有巨大的增量空间。也正因此，各个企业分别运用各自的逻辑去拥抱变化和趋势；而对诞生于1908年的桐君阁来讲，近年具现的发展轨迹正是“降档提速”，启动高速引擎。
桐君阁素以规模化发展闻名于业内，但在最近一个周期内，桐君阁却改变了“高举高打”的套路，而择机进行了两项重大的战略改变。“一是对网点布局的调整，一是对商品体系的梳理。”毕静介绍道。
约在2009年前后，桐君阁启动了轰动业界的“千家万店”计划，随后迎来了持续数年之久的“大发展”时期。“当时集团公司（太极集团）下达了硬指标，我们只能硬着头皮往上冲。在重庆辖区内，我们主要采用内生式发展策略，通过自建直营门店与品牌参股小型医药公司（由医药供销社转型而成）的方式，每年新增上百家；而在辖区外部，则主要通过加盟的方式扩大网络布局，在内蒙、湖南等地有大量整体加盟的企业存在。”
毕静坦陈，持续快速做加法甚至乘法，使得桐君阁的管理能力和人力配置捉襟见肘，于是在2013年，桐君阁提出了“优化”计划，即遵循“一开一关”的原则，对原有的“低质门店”进行优化和迁址：一是日均销售额不足2000元的门店（匹配重庆的房租水平），二是战略性布点、却长期亏损且扭亏无望的门店。
“这项工作开展了几年，目前还在持续进行中。”毕静说，“这对桐君阁来讲，代表的是战略思想的颠覆性转变——从销售导向到盈利导向，将对后期健康发展奠定良好的基础；当然，前期也需要强大的勇气和决心。”
对商品线的梳理发生在2015年前后。据介绍，此前桐君阁的商品SKU数量动辄达到万种以上，其中滞销甚至零销的产品多达数千种。“这样的商品配置使桐君阁支付了许多无谓的成本，于是，集团公司下令对商品进行全方位梳理，并且按照‘只出不进’的原则基本停掉所有商品的采购。”毕静回忆说，“与供应商谈判交接的空档期，桐君阁遭遇了剧烈的阵痛——缺货，当时因为库存不足，门店反映最多的问题就是缺货。”
破而后立。经过此次调整，桐君阁的商品数量几乎腰斩，换取的却是动销率的显著提高。“到2016年，商品调整的‘术后反应’开始减轻；到今年已经基本恢复正常，从经营数据看，同比和环比都有大幅度的提升。”
历史无法假设，我们无法得到“不经调整的桐君阁会是什么样”的答案；但是，对于这两次“降挡”，却完全可以给出“正确选择”的结论。
降挡是为提速（超车）输出更大的扭矩；对桐君阁来讲，放缓节奏正是为加速发展积蓄能量。在早已过半的2017年，战略调整的“一过性反应”尽消的桐君阁，开始面向未来重新部署。
提挡升级
桐君阁今年启动的一个重点项目是“提档升级”计划，将对所有门店有计划、有步骤地进行装修改造。
“桐君阁作为百年老字号企业，装修改造要营造出厚重的文化底蕴和浓烈的中医药氛围。目前已经试装了几家门店，但最终方案还需要集团公司固化，预计接下来会大规模动工。”毕静继续表示，“试装的几家门店虽然风格并不完全统一，但是销售基本都翻了一番。”
除了前台的升级，后台的升级更是桐君阁今年发展规划的重中之重。“前些年因为盲目扩张，桐君阁在精细化管理方面发展相对滞后，导致人力、房租等费用占比远高于行业平均水平，再加上桐君阁的国有企业机制，平均每名在职员工约需承担0.85名退休职工的费用，更要求我们快速向精细化管理靠拢。”
导入信息化手段、数据化管理无疑是快速实现精细化管理的必由之路。“川太极在集团体系内率先应用了瑞商网系统，今年桐君阁也会正式将这套数据管理分析系统运用到经营实践当中。此外，集团公司正组织人力物力建设大型数据中心，并同步开发会员管理系统，这也将进一步提高桐君阁等分子公司的信息化水平。”
毕静表示：“有一揽子计划将在今年正式启动，这对企业是非常必要的，因为‘用人管’在很多时候都有失科学。有人开玩笑说，你们做药店的人是最‘土’的，感觉主要消费群体是中老年人，但数据显示，真正的消费主力却是三十岁左右的中青年人。”
经营创新
在经营层面，桐君阁的战略重点主要包含两项：一是探索推广“药店+诊所”模式，二是推动“药品食品化”工程。
桐君阁的不少门店都配置了店内诊所或坐堂中医，但实际销售贡献并不理想，通过不断参观学习，毕静发现，一套机制下运行的“药诊店”并不见明显成效，相反，两块牌照、彼此独立、相互协同的诊所和药店更能有效发挥“传动作用”。“为此，我们收购了毗邻门店的几家单体诊所和中医门诊部，希望藉此探索出二者有机结合的运营方式。”
而为强化桐君阁的中医药标签属性，构筑差异化竞争定位，桐君阁今年还将加大药食同源中药品种的开发力度。
“举例来讲，重庆常用薏仁和红豆配伍来除湿，但是多数人不知道，这里的‘红豆’并不是通常理解的食品红豆，而是中药材赤小豆。从这个维度来讲，这个项目成败的关键就在于专业性，在于是否能够把每一个重点品种分析到位。此外，我们还会与（名老中医）专家工作室合作，对一些名方验方进行推广。”毕静认为，“中药材往往以10克为购买单位，食品却以50克甚至500克为购买单位，而且，把药品食品化，受众人群会更广，相信会带动销售额的大幅提升。”
简政放权
为提高终端的能动性，桐君阁在今年推行了一个重要的举动——三权下放，同时将管理架构进行调整。
据介绍，2000年前桐君阁各片区“各自为政”，从管理、运营到采购都无法形成规模优势；之后，总部开始将权限统一上收，相应地，片区和门店的权限极度蒌缩，逐渐形成“强总部弱分部”的管理格局。
“2014年前后，一些民营企业迅速崛起，并利用‘超低价’策略对桐君阁进行冲击。因为门店缺少定价权，无法动态进行价格调整，在竞争中往往处于下风。为使流程更简捷、工作更方便、效率更高超，我们在今年7月正式下发并执行‘三权下放’文件。”毕静介绍说。
“三权”主要是指商品定价权、经营决策权和人事分配权，下放后能够帮助门店更灵活地应对市场竞争，同时，因为减少了对门店的束缚，门店自己做主、自己负责，积极性显著提高；相应地，总部的工作重心也有所转移，主要负责统筹管理和大型活动的组织策划。毕静说，“总部和分部现在是各司其职的状态。”
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