从LPM坑里爬出来，我总结了哪些经验

我自己进入LPM行业并不算很长时间，便要向这么多资深前辈们分享，可能是因为“初生牛犊不怕虎”吧。

但其实通过分享、输出，也让我对自己的经验和能力掌握程度作了一个良好的反馈。所以我想，这次讲座能让我和大家一起交流讨论，收获最大的还是我自己。

最开始要和大家分享的是我的职场经历：

还没毕业的时候，我就加入MSD实习，后来做了长达7年的一线代表，从普代到高代到专员到副经理到经理，和很多代表们的职业路线没有多大的区别。

我喜欢销售这个行业，所以很遗憾自己在药科大学攻读完国际经贸专业后，因为某些原因选择了深造而非投身医药市场。不过我在保研期间攻读了一些法律和培训的知识，这些知识也在一定程度上影响了后来的销售职业生涯，起到了正面的作用。

我对自身的职业规划非常明确，就是从代表界走到管理界，也就是DSM。但最后由于各种机缘巧合，当上了LPM。

在当LPM这段时间里，由于长时间达不到自己的预期目标，再加上自己没人理解，没办法倾诉，种种困扰，让我一度患上抑郁症。很感激我老板，他对我的鼓励和关切，让我没有倒下。

后来，听到一个关于培训老师的故事，他想发展学生的心旺盛而不可得，但每天只是抱怨工作受到的什么阻碍，对学生发展方面没有做什么实际工作。

我仔细想了下，我大概一直都在想自己怎么成为一个光彩夺目的PM，而非帮助更多的代表实现业务目标。好像我和那个培训老师没有差别。我以前总是想得很宏大，想如何实现一个title，如何让大家的业务一下子上去。

而老板也让我反思自己是如何权衡自己和团队的利益的。

后来我放下了那些不切实际的想法，我想我至少可以去帮一个同事去讲幻灯片吧，因为我讲幻灯片真的很棒，能很清晰地向医生和患者传达产品的疗效，在实际上能提高同事的拜访质量。

然后在接下来的一段时间里，我仔细琢磨如何帮助他们，从一点一滴做起，能够帮助代表们有效的提高，我的价值也就体现了。这些落实到实际里的点滴，也让我慢慢从那段灰暗的日子里走了出来。

从销售转到市场，一路走来，我真的很要强，以至于在角色转换的时候竟然抑郁了，必须要靠药物来调。

我也听说有很多转型做LPM的坚持不下去，回到了自己的代表岗或者DSM岗，好像这是一个通病，所以我希望通过分享自身的经历，为改变这一现象发挥自己的一点贡献。

很多人都认为LPM的工作弹性大、理解分歧多、不确定性高，是一个有责无权的岗位，很多岗位从业人员因此非常茫然，没有成就感。但是我想要告诉大家的是，LPM的作用对于业务部门来说是至关重要的，可以说直接影响业务成败！

希望通过我介绍的一些经验和想法，能让广大LPM可以更从容的做好该岗位。

每个公司对LPM的定位不一样，曾听到过这种说法：LPM有三种定位，第一种是超级助理，什么事情都做；第二种主要是负责会议的组织、执行、内容的设计；还有一种就是MSD对LPM的定位：市场部的军师，需要在区域里为大区出谋划策，对生意有个整体把握，掌握方向和怎么做。那具体有哪些职责呢？

LPM要善于分析区域内市场是怎么样的，以及基于这个市场现状该制定什么样的策略。制定市场策略后，我们要有相关的活动来匹配。而活动的执行，例如活动匹配要请什么人，要有什么主题，实现怎样的目的，这都是LPM要做的事情。

策略的执行并不是LPM能做到的，因此需要BSM和PSR一起开展工作，因此相关配套的培训要落实到位。而有时公司的策略是变化的，代表需要做相应能力上的跟进。而如何去调整以及调整后的效果都是需要LPM来负责。

比如有ABCDE五个代表，A的KPI做得最好但是他业绩最差，而那个不执行KPI的却业绩最好，那就需要去反思一下原因，是不是KPI有问题，还是说是A看起来执行得好但是是不够的，所以有一个跟进反馈KPI执行的问题。

如今生意的成功无非就是正确的方向（Where）+有效的执行跟进（do）。

方向是由中央市场决定的，后续是一线代表们执行的，那LPM可以做什么呢？

首先，我们需要在每年的年会上了解到中央市场部的部署和规划，去理解核心策略到底是什么，这是承上。

但是在理解之后我们无法直接告诉代表和销售，因为有时市场和销售的思维完全不是在一条线上的。宏观市场是面对一个面，而销售可能就是一张张病床、一个个病人、一盒盒药，可能最后就是搞定一个人。

作为LPM理解之后，用销售可以明白的语言，来传达来自市场部的战略决策，把理论转换为做什么，这是启下。

因此，从“where”到“do”，LPM要做的就是“how”，要理解、揣摩和传递，核心点是承上启下。

听起来似乎是很容易的，那到底该如何在市场部与一线销售中间做好自己的工作呢？我觉得至少有四点就是我们的核心能力的部分。

对于LPM来讲，来自中央市场部的方向一旦定了，我们做配套的跟进就对了。可能会出现LPM特别有经验，认为中央市场部方向不对，两边各自指挥各自的，这样严重降低了运作的效率，对企业来说是致命的。

中心市场部是很有经验的，一般方向都没有问题，即使不完全正确，那也应该follow，但此时我们要做的是给一些建议，比如反馈来自区域遇到到的一些情况，再让市场部来做决策。

而这时候就需要专业的产品知识，不仅要知道产品，还要知道这个领域的疾病治疗的方案是什么样的，医生倾向于哪种方案的选择，我们的药帮助医生的那个点在哪里，还要了解我们的竞品。

作为LPM要了解患者需要哪种治疗，以及在我们产品的推广的过程中，他们最期望的是哪一个点，是价格，还是疗效，还是其他？

但凡是上市的药品，他就有自己的价值。假设患者期望的是a、b、c，而我们的产品有可能a弱一点，bc要强一点，但产品是无法改变的，客户的需求也是客观的，这时就需要做一个引导工作。

如何把产品优势和客户需求匹配起来是很重要的。

LPM需要脚踏实地的跟客户在一起，特别是中央市场部已经明确说我们的客户在哪里，那就去那里要多去拜访，多去了解，看产品是否可以帮助他们、满足他们。

对于一个产品的增长点与增长机会，在中央市场部应该是一个4:1的关系，即我们应该把80%的精力放在增长点上。

因为增长点是有持续性的，3年5年都可以做增长点。 而增长机会有时是转瞬即逝的。比如说今天某个竞争对手离职了，我的机会出现了，但是很快就会有人上来。

增长点的选定是要满足业务增长要求的，如果选定了一个增长点，但是这个增长点无法满足，可能是增长点选定有问题，或者你需要再多加一个增长点，这和产品有相关性。但是由于人力的限制，增长点的选定标准应该不多于两个。

增长点应该是有优势的、是可以做的，要能满足增长要求，要了解我们的患者类型及客户类型是什么。增长点一定要聚焦在客户和患者上，那一定要明确客户在哪里，假如一个增长点是在全科，那这个增长点就是错的，因为对于一个产品，客户不可能到处都是，那么此时增长点肯定要重新选择，它应该是聚焦到一到两个科室。

KPI的设计长时间以来都是令人头疼的问题，设计得紧了，可能代表吃不消，设计的松了，可能结果不理想。

因此，在设定KPI后一定要完善跟进，要花时间解决代表们业务问题在哪里，应该怎么提高拜访质量，而KPI跟进对于新的LPM是满挑战的，因为你必须面对冲突。这里的冲突和对立是完全不同的概念，冲突会使得效率提升，但是冲突的结果不应该是对立，而是通过冲突这个手段，使得LPM和代表最终达成一个共识，走向了一个新的阶段。

LPM的核心要求应该是至少包括这四点的，但是当然是不够的，但这四点是很基础的，也是很重要的。

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