近日记者获悉，“亿元连锁药店俱乐部”（简称“亿连锁”）将在11月28日召开正式成立大会，这标志着“亿连锁”正式启动，进入实质性的运作。
从形式上来看，“亿连锁”可视为药店联盟的一种新模式。作为今年备受关注的药店合作组织，“亿连锁”首次提出了选择会员对象要“门当户对”，即发展目标是区域前三强、亿元以上规模的连锁药店。从这几点来看，“亿连锁”招募会员的范围比区域性的药店联盟大得多，但与此前的全国性药店联盟相比，明确的销售额和省级名额限制意味着会员的数量会少很多。
参与筹备“亿连锁”的山东燕喜堂、湖南怀仁大药房等在业内都以实干出名，多年与药店联盟的接触或了解，使他们达成了“区域独家”“实体纽带”“不求多、不求大”等共识。
在资本整合的浪潮下，“亿连锁”的崛起无疑是在原来药店联盟基础上的升级尝试。医药大环境的巨变，使全国大大小小的联盟都面临着如何升级的考量。
联盟的变化与分化
近两年，药店联盟又变得活跃起来。为了更具凝聚力和吸引力，药店联盟正在朝着两个方向努力，一是积极向品牌药企靠拢，二是细分出更多的平台。
拥抱资本固然是众多连锁药店的梦想，但能够实现的毕竟是少数。正如特格尔理事长刘丰盛所言：“中小连锁需要引入资本但本身驾驭资本能力有限，需要整合资源但企业管理模式跟不上，需要优质产品资源但与上游工业对话资本不够。”可联合图强毕竟是未来竞争的必经之路，而联盟显然是一个合适的载体。
沉寂了两年多后，去年11月广东药店联盟举办了一场联盟品牌战略会，对联盟重新定位，在会上提出了“品牌开创顾客”的经营理念，并以此作为联盟2017年总体工作的指导原则。所谓“品牌开创顾客”，即以品牌的产品吸引顾客，以品牌的服务留住顾客。
今年3月，重庆中盟主办了第二届中国品牌药店工商峰会，其经营策略发生重大转变，原来的定位是联合5~10家品牌制药企业，共同打造贴牌品种，而现在则变为“做品牌工业的服务运营商”。
联盟曾被连锁药店寄予厚望，也曾被一些药店老总所诟病，但近几年来，随着连锁药店对整合需求的提高，联盟的作用重新受到重视，其发展方向也发生转变。业界人士代航指出，一个是协会化，一个是公司化，“联盟协会化是变成一个纯粹服务的平台，而公司化是变成一个以盈利为目的的机构。”
四川药店联盟执行秘书长朱鸿雁告诉记者，现在四川联盟是一套人马三个班子，在原来四川联盟的基础上，又产生了一个协会和一个川联医药管理咨询有限公司，他把前者的功能比喻为“婚介所”，后者是核心会员共同投资的实体公司，同时担任这家公司负责人的朱鸿雁的主要任务就是“为股东赚钱”。
中国药店管理学院是一个没有“联盟”名称、但实际上正在承担联盟功能、探索药店合作新模式的组织。从成立至今，中国药店管理学院已经成立了电商、医疗器械、中医馆等专业委员会，今年又推出了“亿连锁”，对于成立这些组织的目的，该学院秘书长肖志飞解释说：“学院实质上也是联盟。作为联盟，一定要关注、探索成员药店不断变化的需求并尽量满足这些需求，想办法帮助大家解决经营中出现的问题和困难。学院成立这些委员会和‘亿连锁’，是为了满足中小连锁在不同时期、不同环境下不同群体的需求。
联采的希冀与“顽疾”
不管联盟如何变，联采始终是重中之重。但采易难销是联采的一大顽疾，每家会员药店都有自己的优势品种，引进什么药品才能皆大欢喜？
代航认为，商品是联盟最重要的纽带，联盟的会员合作离不开商品这个核心。从近两年许多联盟的表现来看，联采的工作得到了进一步的重视和加强。
去年6月成立的上海药店联盟是联盟大家庭的“新人”，据了解，该联盟的联采目标是在现有合作伙伴的基础上，筛选10家合作伙伴的10个重点产品系列，开展联合采购业务。该联盟还规定，联盟成员对于联合采购品种的选用率不得低于70%，对联合采购品种给予进场费、陈列费等方面的优惠，并且将该品种列入店员的主推品种。今年上半年，川联共举行了4次联采分销会议，新增5个战略合作厂家。
一些联盟对联采工作的加强，吸引了更多品牌厂家关注联盟的联采平台，如去年参加广东药店联盟年会的品牌药企就由6家增加到12家。
联盟在联采方面的进展，除吸引了更多的品牌厂家参与外，还意识到帮助会员药店动销的重要性，如唐先伟所说的“做品牌工业的服务运营商”，指的就是更多在工商间的落地对接上做一些服务性工作。他带领着股东走进每一家会员单位，了解他们的问题，听取他们的建议，“碰到问题找原因，解决问题靠大家”。又如特格尔以健康周活动为载体，植入了帮助会员药店解决动销问题的一整套管理、营销体系，使开展活动周的会员药店的销售额和客单数都得到大幅度提升。
不过，朱鸿雁告诉记者，即使联盟成立实体公司，联采也不一定能实现。他举例说，假如一家会员连锁药店的年销售额是5个亿，这家连锁药店拿出50万元股，成为实体公司的股东，“在销售产品的时候，你说他们考虑更多的是5个亿的盘子，还是他们在实体公司的那一块小盘子？”也正是由于这个原因，在执行“落地”的过程中，会员连锁药店可能会更多偏向前者。
成立股份制的实体公司，并不代表所有的股东都一条心。此外，在资本浪潮侵袭下，会员股东单位被收购也给实体公司的发展造成一定的影响。朱鸿雁认为，如果出现这两种情况，需要吐旧纳新。
采易难销是联采的一大顽疾。肖志飞认为，每家会员药店都有自己的优势品种和相对稳定的品类结构，联盟联采势必对此产生一定的冲击。如何化解这一矛盾，是主推联采的联盟首先应该解决的问题。
资本的冲击与利弊
资本可以帮助连锁药店做大，是发展路径之一，但只是阶段性的选择。联盟如何与时俱进，满足不同环境和不同群体的需求，是新时期、新形势下联盟要思考的问题。
在资本浪潮的冲击下，联盟不可避免会受到影响。用朱鸿雁的话来说，“错过了这次资本的机会，以后可能就不会有了。”为了上市，有的联盟提出了这样的方案：成立一家公司，会员连锁药店把企业估价为股份，共同放进这个公司里面，做成几十亿的大盘子上市。但朱鸿雁认为这种模式的操作性不强，不切实际。
不过，资本对药店行业的青睐，使朱鸿雁看到了联盟打造一个统一药店品牌的希望。虽然过去曾有联盟进行过这样的尝试，以失败告终，但朱鸿雁认为这种思路是对的，问题出在方式上，“钱是药店自己出的，资金有限，而且你想自己创造一个新的药店品牌，对于别人来说就是一种竞争关系。但如果由风投出面，把药店联合起来打造一个统一的品牌，那又不一样。”
然而代航认为，资本的力量的确非常强大，但资本的介入对于药店的竞争不一定是好事，因为药店的竞争终归要靠商品、人才等。在这个问题上，肖志飞和代航的看法有点类似，他指出，资本可以帮助连锁药店做大，是发展路径之一，但这个路径只是阶段性的选择，不可持续，资本不可能带来核心的竞争力。“除了引进资本，连锁药店还可以有其他的方式。比如强化专业服务树立专业化的品牌形象；通过细分市场创建新的盈利模式。”
对于当前一些连锁药店快速扩张的并购风潮，刘丰盛将其定义为“外扩式‘博彩型’增长”，他提醒说：“并购容易引起管理体系不兼容、体量大却效率低、连锁主导权稀释甚至易主的不良效应。”
联盟未来应该如何发展？肖志飞表示，一定要清晰联盟与公司的不同定位。联盟是资源整合的平台，是具有公共属性的；而公司是赚钱的。如果联盟以赚钱为目标，注定走不长远，因此，如果要做好联盟，必须保持它的公益性，把联盟和公司之间的界线分清楚，“就像欧盟与前苏联，前者是一个合作组织，英国退出去了欧盟还在，而前苏联解体后，分出了许多个国家。”他还进一步指出，有的联盟过于关注产品的销售，事实上联盟的主要作用应该是进行资源整合，除了商品，还有团队、文化、品牌、政府资源等。
即使药店间的并购不断，朱鸿雁依然坚信联盟有存在的价值，“像老百姓这样的大连锁，对协会也还是有需求。”肖志飞则强调：“只要联盟能与时俱进，满足不同时期、不同环境和不同群体的需求，就能够持续、健康地发展，这也是中国药店管理学院能够不断扩大发展的主要原因。”