丽娜是K药店的店长，她是一名老店长了，丽娜带的门店不仅形象漂亮，而业绩稳中有升，更为绝妙的是，不论是老店还是新店，只要到她手上，门店的损耗率都很低，多次盘点下来，都<1‰，这对于很多连行业的平均水平3‰都达不到的店长来说，简直是一种打击，也难怪不少店长对她“羡慕忌妒加恨”了。
其中，说到业绩，可能不少店长也有方法，说到门店形象，一些店长也做很好，但是对于门店损耗率要想控制得这么低，可能不少店长会觉得“望尘莫及”。
这种现象的背后，其实也透露出我们管理中的一个问题，强调业绩提升的同时，可能并没有给予“节流”足够多的关注，或是没有足够好的方法来实现，而丽娜是怎样完成这种“看似不可能”的事实呢？
丽娜平时为人宽中有严，做事责任心很强，门店带教抓得很好等，从这些工作“迹象”来看，损耗率也是丽娜“抓”出来的。
在门店，丽娜对中药柜看得较紧，防霉、防潮、防虫等工作做得非常到位，其他产品，丽娜在陈列时，特别注意易破损商品，对于任何有可能会破损“风险”的陈列，丽娜都会做“安全”防护措施。
如果一些玻璃瓶必须要做特殊陈列，丽娜也会在产品的周边用透明挡板或是镂空防护架围好，同时提醒每一个员工平时擦货架或是销售时，要特别当心这些产品。
在阳光较强的地方丽娜采用的方法是：
关照员工及时拉下窗帘。
以空盒进行展示。
避开阳光区陈列等。
因此减少因“日光浴”而导致的产品报损。
促销时，丽娜对搬到店外或是专区的产品也很关注，不因促销的忙乱而产生商品报损或丢失。
效期预警，丽娜有专项跟进方案：
查更长时间的效期。
对效期商品分到人头进行销售。
所以，丽娜的门店因过效期商品报损的极少。
平时对商品养护这一关，丽娜要求养护人员用心检查产品，减少产品存放或是质量等问题产生的门店报损。
在平时整理商品上货、陈列时，也要求员工对药品要有一份温情，不能随便乱丢乱扔。
要减少产品的报损，有一点是非常关键的，那就是控制在店的商品库存量与库存品种数。
在保证有较好的商品品种齐全度的前提下，丽娜对于门店商品的量控制做得很到位，进到她的门店，商品虽丰富，便不觉得“过多”，有一种刚刚好的感觉。
从操作角度来看，就是控制好每一次进货，不“贪心”，不怕，再以陈列技巧美化门店。
通过门店的现场陈列来观察其商品量，虽然不多，但并不觉得“单薄”，而是恰到好处。
丽娜在抓好重点销售产品的同时，也抓可能存在“损耗风险”的各类产品，有时会设一些专区进行销售，有时会放在收银台进行推荐。
在店里面，丽娜也特别注重产品的动销率，她通过培训、带教等方式推动店里面滞销商品，整个门店的商品因此“活”了起来。
笔者在分析丽娜管理门店的商品损耗率时，发现有一点是很不同的，那就是，丽娜的“大脑”特别喜欢整理。
好像不管什么样的门店，多少品种，只要经她的手，让她“酝酿“几天，就能被分门别类地挑出来，要卖的卖，要退的退，少进的少进，多进的多进，没多长时间，门店就变得“干净”了，这里面，有其对门店各类商品动销率的敏锐。
在竞争愈趋激烈时，除了做好销售，我们还要把控好“不必要”的损耗，当这种损耗越低时，门店的竞争力也将越强！
要想提高员工的责任心，除了加强培训提升员工职业素养外，更重要的是用考核指标来引导。
要将损耗率考核纳入工资管理中。
1、通过损耗率目标的制定，把损耗管理的概念植入到企业各个部门及门店中。
2、逐步严格要求。最开始时定的指标比较宽松，经过一段时间的适应后，逐步提高要求。
3、奖罚分明。对完成指标的门店有相应的奖励，对不能达成指标的门店适当处罚。
半年后该企业的防损水平已经远远高于行业一般标准，为企业节约了大量的损耗支出，直接提高了企业的净利润。
在考核指标的引导下，员工自然会做到全员防损，并且积极关注近效期商品，减少损耗。
1、应对配送中心和门店商品验收环节严格把关，对相应的近效期范围内的商品严格执行拒收制度（打比方说配送中心的近效期是不足半年，门店是不足三个月）。
2、对于顾客不小心打破商品、使用后退货等问题，应遵循“百分百顾客满意”原则，由企业承担相应损失。
3、财务部门应介入相关损耗控制流程，行使职权，加强配送账目、盘点账目的管理。
应在品种齐全度和动销率之间找到平衡，对于动销率低但是顾客确有需求的商品，可以采取门店不设库存、定期主动为顾客订货的办法。
应对店长或商品管理员的请货技能加强培训，合理设置门店库存。