获数十亿元B轮融资，全亿健康再收四川5家连锁药店，今年规模逼近60亿

10月30日，国内领先的零售药店运营管理平台全亿健康药房连锁有限公司宣布获得数十亿元的B轮融资，由弘毅投资领投。此轮融资后，弘毅投资成为全亿健康第二大股东。此前，全亿还获得了基石资本数十亿的投资。

同日，全亿健康在四川巴中举行签约仪式，正式合并整合了四川巴中怡和药业、成都芙蓉大药房、宜宾天天康、成都乐源堂、成都宁丰堂等5家连锁药店。籍此，全亿健康的门店网络从华东地区（江苏、浙江）延伸到了西南市场，在此之前的一年多，全亿在江苏整合了常州恒泰、中诚、南通济生堂；在浙江，整合了温州一正和叶同仁，在河北，整合了廊坊一笑堂，加上一些尚未披露的标的，预计2017年总销售规模将超过60亿元。

谈到未来的发展计划，全亿健康CEO杨建国表示：“获得弘毅投资的融资，又携手四川众多的连锁合作伙伴，全亿将以江苏、浙江以及四川连锁药店的整合为根基，继续收购整合区域连锁龙头，同时通过精细化管理提升利润空间，建立一个具有区域定价权、集中采购和管理优势的连锁药店企业，并进一步向全国布局，最终建立起一个拥有良好治理结构、优秀管理能力、区域深耕的全国性连锁药店上市公司。”

在四川的一举收购，令全亿从一个华东区域性连锁药店平台走向全国布局。在行业整合大潮到来之际，相对多小散弱的四川药品零售市场正成为各方资本、连锁巨头拼抢的漩涡中心。在签约仪式上，巴中怡和药业董事长李笃维、成都芙蓉大药房总经理崔莹均表示，创业十几年，作为中小民营连锁药店，在度过野蛮生长阶段之后，再想提升无论管理还是资金都遇到瓶颈，而急剧整合变革的四川药品零售市场已容不得企业慢慢自我滚动发展。选择与全亿健康这样的平台合作，为企业带来新的生命力，也给了员工以未来，是对企业、对员工、对社会、对股东负责任的选择。

在众多竞购的投资者中，他们选择全亿的原因在于：一、全亿对行业发展的理解与他们高度契合、在合作沟通过程中表现的专业、务实的能力让他们深为认同；二，不但引资，更在于引智。全亿有浸淫药品零售行业多年的专业的经营管理团队，以及一年多来他们在江苏、浙江市场对所收购企业大幅度提升的案例无疑让四川这拨合作企业吃下定心丸；三、全亿独特的一套利益绑定机制，让被收购企业的老板们有更大的积极性在新的平台上参与企业发展。

中小型连锁药店面临发展瓶颈、经理人找不到好平台、资本找不到好标的，这是2016年全亿健康创立之初锚定的行业痛点。如果有管理能力的团队加上资本来举旗，把中小连锁聚集一起，突破其经营瓶颈，可以为资本方创造价值，更有机会成就一个巨无霸的连锁药房。全亿健康董事长吴兴华与时任深圳基石创投董事总经理、现任全亿健康CFO的程焕不谋而合，“资本+管理”的全亿模式由此诞生。

当前的零售药店行业，存在诸多不同背景的整合者，全亿健康能在不到两年内整合了近60亿的盘子，一是全亿健康的整合基于投资逻辑，相对较高的溢价吸引了相关连锁企业，全亿健康则通过提升企业利润得到补偿。“有的企业收购时30倍的市盈率，看起来很高，但一年之后，做经营加法。利润翻倍，变成15倍的市盈率，就很合适。”

二是开放的资本结构，来自新投资者的资金补充较为充裕，而此次弘毅投资等数十亿的资本注入及增值服务，更为全亿健康进一步做大做强注入强劲动力；

三是管理团队的优势，来自海王星辰、国大药房等知名连锁企业的人才，打造了良好的管理班底。管理团队中，全亿健康董事长吴兴华、CEO杨建国和CFO程焕“三驾马车”的配合，无疑是吸引投资者和标的企业的重要筹码。吴兴华多年前从海王星辰CEO任上去职创业，基于对未来医药零售格局的更深思考，对于互联网时代药店服务架构的搭设进行了大量探索。如今，“把全亿健康打造成医药零售的标杆企业，无论在技术上、管理上、服务上，让这个传统行业产生新的变化”是他的奋斗目标；杨建国在海王星辰工作了20年，历任江苏省总，华东大区总经理，分管运营的副总裁，有丰富的药店经营管理经验；程焕是投资界的青年才俊，之前在基石资本、红杉资本担任高管，主导和参与完成了多个医疗健康项目的投资。

程焕认为，全亿健康做的是“1+1+1”的整合：资金+管理+人心。全亿健康的诞生是资本与经营团队结合的模式，同时在价值最大化和退出机制上为企业家服务，包容各种经过竞争证明有效的经营模式，而不是单一固有的整合模式。

他强调，全亿的核心理念，是对每一块销售额负责。这包含两层意思：一是对已经进入体系内的企业销售额，做到最好的成长，在不伤客的前提下做到最高的利润率；二是精挑细选，对每一块新进入的销售额负责，否则会拖累大盘。

“我们的整合理念是收区域龙头连锁，做单一城市的寡头。”吴兴华说。以常州为例，全亿在常州接连收购了第一第二大连锁恒泰和中诚之后，协同效应出现，规模快速增长，已占据绝对的市场领导份额。

程焕也表示，未来的药品零售业一定会变成低毛利行业，这就要求企业具备足够大的规模，产生规模效益、分摊管理成本，并聚集更多优秀人才。“做规模必须有足够的资本、足够的胸怀，对所有合作伙伴负责任的态度。”

吴兴华详细阐述了全亿健康的投资理念、整合理念和文化理念：

“投资逻辑最重要的是配置，有可以高效利用的资金、有足够发展空间的标的、有最优秀的团队以及志同道合的伙伴，对这些资源进行最优的配置，形成良好的企业基础，这是全亿的核心竞争力；

投资之后是治理，目前全亿健康所整合的都是传统模式的药店，在传统的基础上先把内容包括商品、服务做到极致，再去搭设立体架构，包括互联网工具的利用、新零售概念的引进以及各种合作关系的引进等；

文化理念的核心是融合，全亿模式要经过三阶段——拼盘、整合、融合，真正使企业成为一个整体的阶段是融合。收购容易，整合只要有足够清晰的思路和足够好的团队也不难，但融合是心灵之间的事情，‘融合诞生力量’一定是这个企业的根本，我们会盯住‘融合’下功夫。融合的内涵一是包容，二是共同成长。”

在上述理念的基础上，全亿健康选择与区域龙头连锁合作，“即便是已上市公司，也是优势区域是盈利的，非优势区域是亏损的。如果聚集的全是区域的优质企业，整体也会是最优质的企业。”基于这样的并购整合理念，目前，全亿健康的总销售规模已突破50亿元，预计年底将达60亿元。

同时，其已并购的企业整合效果显著，以常州恒泰医药为例，从2016年7月至今一年多的时间，销售规模提升了30%，净利润提升近100%，老店平均产出提升了20%；温州一正收购整合一年来，老店平均产出提升了30%。

“通过并购走向上市只是我们的一个起点，上市后还要继续做强做大。”吴兴华说，“包括基石资本和弘毅投资在内，实力雄厚，并且长期看好药品零售行业，所以我们没有短期的退出压力。”

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