2017年初，自治区卫生计生委开展“创新型中青年卫生人才培养项目”，我有幸入选，成为2017年新疆创新性中青年人才培养对象之一，于6月20日前往国家卫生计生委委属医院——中日友好医院进行学习，培养导师是该院副院长、医务处处长、主任医师刘鹏。
在中日友好医院学习的4个多月时间里，我在熟悉医院的同时，积极参加每周的院务会，听取行政、临床处室的定期汇报，并参加医务处的处务会及医务处组织的各项业务工作的推进会。回顾本阶段的学习，结合中日友好医院的做法及自己的思考，现就“医疗投诉中行政职能部门执行力问题”与大家分享。
虽然医疗纠纷的防范与处置是社会工作部设置的主要目的，但工作中面对最多的问题是部门间的协调与配合。无论是中华医学会还是中国医院协会的专题调研及大量研究均表明，医院投诉中真正因为医疗过失引发的仅占10%左右。社会工作部在日常接待工作中大量的人力、精力用于部门间的疏通及负面消息的传达。虽然借助“投诉”的缘由，可以将某一个病人的问题以“简单粗暴”的方式得以解决，但医院各部门间、部门内部应该遵循何种执行能力依然成为我们思考的焦点。
在管理领域，“执行”对应的英文是 “execute”，其意义主要有两种，其一是：“to do something that has been carefully planned(using knowledge as distinguished from merely possessing it)”；其二是：“to complete a difficult action or movement，especially one requiring skills”。前者是指有了规划的前提下对规划的实施；后者指的是完成某种困难的事情或变革，有规划不是前提。执行力某种意义上是指在既定的战略和愿景的前提下，组织对内外部可利用的资源进行综合协调，制定出可行性的战略，并通过有效的执行措施从而最终实现组织目标、达成组织愿景的一种力量。执行力是一个变量，不同的执行者在执行同一件事情的时候也会得到不同的结果。执行力分为个人执行力、团队执行力和能动执行力。个人执行力是指一个人获取结果的行动能力；团队执行力是指一个团队把战略决策持续转化成结果的满意度、精确度、速度，它是一项系统工程，表现出来的就是整个团队的战斗力、竞争力和凝聚力。
如果要想解决执行力的若干问题，就需要剖析影响执行的根源，然后再找其方法。个人执行力取决于其本人是否有良好的工作方式与习惯，是否熟练掌握相关管理工具，是否有正确的工作思路与方法，是否具有执行力的管理风格与性格特质等。团队执行力就是“当上级下达指令或要求后，迅速做出反应，将其贯彻或者执行下去的能力。执行力的关键在于透过制度、体系、企业文化等规范及引导员工的行为。通过一段时间的观察及思考，我认为中日友好医院在构建医院行政职能部门执行力的模式可以总结为以下三种情形：部门间“条统到底、块管到位”的协调总则、部门内‘专干’扁平化管理方式以及管理理念的创新变革推进管理职业化。
医院管理过程中纵向管理和横向管理缺一不可。医疗离不开医院多个部门默契地综合服务，如医生负责诊断、检验科负责检查或化验、护士负责执行医嘱、后勤负责物质供应等。但是普遍采用分部门的纵向管理，部门各自把自己关在楚河汉界里，且总是习惯维护自身利益，无形中忽视怎样服务病人。这时候，特别需要医院建立一种填平部门间的鸿沟，辅以联接各部门的横向管理。
中日医院提出在四部（本部、西区、北区、国际医疗部）实施 “条统到底、块管到位”的管理模式。所谓“条统到底”，是指医院通过各个职能管理部门依照各自的管理要求，对医院的四个部分实行纵向管理。如医务处、护理部从医院层面负责四个部门医疗、护理管理工作。所谓“块管到位”，是指四个部分的负责人全面负责本部分的综合管理，使各部分成为有机高效的运营主体。“条统到底，块管到位”的管理体制形成了经纬纵横的立体管理格局。作个比喻，“条统到底”就像神经和血管支配、供应脏器，而“块管到位”则是脏器的自身调节与代谢并实现功能。虽然该院未明确提出在部门与部门间业务发生交叉或协调中也适用该项原则，但由于该理念在四部的管理中的贯穿实质上也带动了部门与部门间业务协调与执行。
协调职能是现代管理的重要职能。在医院管理过程中，由于管理功能交叉，存在相互之间工作需要协调，致使工作落实不到位。如果不及时解决问题，理顺各方面关系，就不可能实现组织机构的协调运行和计划目标，医院的发展将会受到严重影响。医院各组织机构之间必须密切配合，相互协调，依据正确的政策、原则和工作计划，运用恰当的方式方法，及时排除各种障碍，理顺各方面关系，保障医院正常运转和工作全面发展。因此，建立医院各组织机构长效协调十分重要。例如一项工作按职责由两个或以上部门来共同完成的，在工作运转中出现新任务、新项目，而现有职能涵盖不了的现象经常发生，这时就需要领导和相关部门做好协调工作，才能顺利完成任务。医院职能科室要充分认识到做好协调工作的重要性和必要性，在认真履行好职能的同时，要做到相互协调，密切配合，构建一种和谐的工作环境。
在医院风险预防及不良事件防范领域，很多结果我们可以用“奶酪效应”来解释后果的发生。同样一项工作的推进与否，与部门的执行力有关，更重要的是与部门间的协调密切相关；若不明确部门的“责权利”，奶酪效应的发生同样是存在的。构建部门间条统到底，块管到位的协调总则，在制度上明确提出各相关职能部门发生交叉是的协调理念有利于明确牵头部门，推进该项工作。
扁平化管理是指通过减少管理层次、压缩职能部门和机构、裁减人员，使企业的决策层和操作层之间的中间管理层级尽可能减少，以便使企业快速地将决策权延至企业生产、营销的最前线，从而为提高企业效率而建立起来的富有弹性的新型管理模式。
中日友好医院在行政职能部门内部基本建立了“专干”制，即职能部门把所辖工作分割成块，交由某一名科员作为专职干部实施“块管”，全面负责该项工作执行环节的协调、落实等诸多工作，即该工作人员为此项工作执行环节的“代言人”；与此同时分管处长或主任对该项工作实施“条统”，负责工作方案的制定、修订，与决策委员会（如药事委员会、输血委员会等）或上级领导进行沟通协调。换言之，一人负责决策、一人负责执行，扁平化快速推进工作。
该种“专干”模式类似企业管理中的扁平化管理。医疗服务产品是多专业协作的复杂系统，需要从门诊到住院每个流程环节无缝配合“专干”模式的实施，有利于医院各项工作在协调处置过程中的“有的放矢”。扁平化管理模式作为现代企业运行中的一种新型管理模式，为解决层级结构的组织形式在现代环境下面临的难题而实施的一种管理模式。当企业规模扩大时，原来的有效办法是增加管理层次，而现在的有效办法是增加管理幅度。
职业素养是指在履行岗位职责过程中所体现的对工作内容、工作中与外界交互作用过程等方面体现的专业性、职业技能、职业作风、职业意识规范等综合品质。这样的综合品质能够促进时间管理、沟通管理、团队协作。
王辰院士在中日医院不同场合多次对管理干部提出要求“管理职业化并非指院长管理职业化，而是职能管理部门人员的管理职业化”，要求行政职能部门提升职业化素养，
医院管理职业化要求行政部门的工作人员要重视医疗服务产品的复杂性，要懂经济规律，要研究投入和产出关系，要思考边际效率，要重视政策环境变化对医院运行影响等。既要宏观把握医疗行业发展趋势，又要微观重视医护人员个体的劳动生产。要会用管理工具，如战略管理工具、绩效管理工具、信息化管理工具等；在制定计划阶段或者进行系统设计时，事先预测可能发生的差错，从而设计出一系列对策、措施，以最大可能避免医疗差错与事故。
我国的医药卫生体制改革仍在进行中，作为医院的管理者需要认真梳理国家颁布的有关医院管理的法律法规，及时关注医改的政策动向，结合法规及政策对分管业务进行调整。作为委属委管医院，中日友好医院用了一年的时间，结合国家卫生计生委综合监督局颁布的《医疗监督法律法规汇编》，对医院各项工作进行梳理，对梳理出的违规环节进行及时整顿。在国务院办公厅颁布《关于建立现代医院管理制度的指导意见》出台后的第一周内，中日友好医院即发通知要求所有行政职能部门结合文件对医院正在运行的制度进行梳理及调整。
文/医务部 王飞 编辑、排版/岳知言