能人离开公司，人力资源部往往第一个备受指责，诸如薪酬体系缺乏激励性、福利不贴心、没有提供发展机会、企业氛围不够好……
应当承认：这些原因都很重要，需要人力资源资源部从体系设计和专业能力上进行系统化提升。
但是，往往忽略掉了一个异常关键的因素，就是老板本身。当一个能人离开公司的时候，最应当反思的人应该是老板。
从领导力而不是从经济学的角度来定义老板，其实就是一个能够搭建团队、凝聚团队并带领团队实现共同梦想的人。
因此当团队里的人离开时，尤其是能人的离开，说明老板所建立机制的凝聚能力出了问题，大家对是否能够实现共同梦想这个事情产生了严重怀疑，因此采取了用脚投票的方式投出了一张否决票。
具体表现如何，接下来将从 4个角度对这个问题进行拆解。
每个人进入一家公司，其实对这个公司的了解都是表层化的，大多数人不过是奔着一份工作去的，而大多数人的职业生涯也不过是停留在这个层面。
但是，少部分人逐步地成长，最后成长为其离开让老板感觉到肉疼的骨干、能人，当他/她成为这样一个人的时候会比以往更加着重地考虑一个问题：在这家公司干是否有前途。
对于大多数中小企业来说，老板就是为大家设计这个发展前景、发展目标的人。
如果老板拿不出发展目标，或者拿出的发展目标缺乏吸引力、想象力，那么就无法真正地团结有抱负的人，手下的追随者大部分只能是混日子的、或完成非常具体工作的人，或者因为当下的收入还可以而暂时选择隐忍留下的。
人是活在对未来的预期里的，是活在希望里的，老板就是这个希望的营造者，就像马云先生面对十八罗汉许下的愿望一样。
有人名之曰“画饼”，老板一定是擅画饼者。
饼画完了，在较短的时间内的确能够起到作用，但长期画饼也挡不住肚子咕咕的叫声，如何让共同梦想起到长期作用呢？只能用一步步地切实地接近梦想来证明梦想的可实现性。
很多企业的共同梦想止于画饼，因而激励性较弱；而如果老板总是放空炮，还会产生负面作用。
大家会质疑梦想的可实现性（虽然可能不说出来），不外乎两点：一是梦想实现的路径是否有效，二是老板自身能力是否能够支撑梦想的实现。
这两点实际上涉及公司发展战略问题：
对于前者，在实现路径上的分歧，往往发生在企业高层团队之间，只有在矛盾较为突出的时候，中基层的管理、骨干才会意识到这个问题的严重性。
对于后者，越是小企业、越是处于初创期的企业，老板的作用越突出。而这种情况下，大家跟老板的接触就越多、深入，老板各种场合的每一次亮相、对每个问题的处理，都在影响着员工特别是公司骨干对其的评判。
因此，不必等到企业增长乏力、面对竞争对手束手无策的时候，企业里的能人就纷纷离开了，因为他们更早地知道了真相；除了一批死忠，再就只是最基层的员工了，他们直到公司关张的时候还可能处于蒙圈状态。
梦想是有吸引力的，也是能够实现的，但是实现了梦想跟我本人有什么关系呢？分配问题太重要了。
因此，老板的任务除了建立一个梦想、指明实现的路径，最重要的就是建立一个具有激励性的分配机制。
从下面这个著名的给孩子分糖果的实验里，我们知道延迟满足能力是成功者很重要的一种能力。
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案例
60年代，沃尔特·米歇尔在斯坦福大学做了一个著名的心理学实验——棉花糖实验。
实验的对象是一群4到5岁的孩子。研究人员把他们带进一个房间，房间有一张桌子，桌子上放着一个棉花糖。
研究人员告诉孩子，自己有事情要离开一会儿，如果他们回来的时候，孩子没有吃掉棉花糖，那么他们就可以得到两颗棉花糖作为奖励；如果吃掉了，则没有奖励。实验结果是大多数孩子只能坚持30秒。
有三分之一的孩子坚持了15分钟，直到研究员回来。为什么有些孩子能坚持那么久，而大多数不行呢？
米歇尔通过现场录像发现，那些坚持到研究员回来的孩子，可以找到别的事情做，转移自己在棉花糖那里的注意力。
这是一个跟踪实验，二十年后，米歇尔和他的同事们又采访了当年参与实验的小孩子，此时他们已经成年。
米歇尔发现，那些能够抵抗棉花糖诱惑的孩子（也就是自我控制能力强），在集中注意力和推理能力上面的表现，都比别的孩子好，在压力情景中也不那么容易崩溃。
他们SAT（美国大学入学考试，类似我们的高考）考试分数更高，体型更健康，能获得更高学位。他们能够赚更多钱，也会更加地健康和快乐。另外，这样的孩子会更少地出现例如犯罪、肥胖和吸毒等不良问题。
从员工方面来说，股权激励就是通过承担风险、延迟满足来分享到企业带来的更大的利益，越是能力较高、追求较高的员工，他们更倾向于如此；而从老板角度来说，股权激励则是分散了风险、锁定了能人，用未来的薪酬实现了当期的激励。
看似一举两得，实际上相当考验老板的胸怀和层次。各种分配方案都应当着眼于做大蛋糕而进行增量分配，老板对未来大蛋糕的分配比例上降低了，但绝对数额却是大幅度增长的。
很多老板无法逾越这一关，将注意力盯在存量而不是增量上，盯在比例而不是绝对额上，结果丧失了未来。
老板是个很辛苦的行当，除非选择退休，在位一天就必须带领企业持续向前，否则不进则退。
而要做到这一点，就必须不断地学习、精进，在这个变化异常迅速的时代，老板学习的压力就更大。一旦停止学习，老板的高度就成为企业发展的上限，老板本身就成为了企业发展的障碍。
在这个快速发展变化的时代，每个决策都时刻考验着老板们的智慧，如果老板不学习，再加上不授权、担心失控等等，结果往往是业务负责人首先要为老板做科普、说服老板，以至于很多高层认为老板还活在过去，搞定老板比搞定客户还难。
而越是这样，分歧越大，老板越是对下属不敢授权，两者的矛盾越激烈。
换言之，老板实际上是在和下属进行一场学习竞赛，虽然学习的内容和层面并不相同，但老板必须保证其学习的结果能够超越和容纳员工能力增长的总和。
企业管理的本质到底是什么？
至今似乎尚无定论，但是管理实践充满着艺术性，这一点是确定无疑的。本文主要从员工的行为偏好和工作风格特征来诠释，在企业管理实践中，管理者应如何有针对性地做好员工的管理与激励。
无论是人力资源管理者还是一线经理，人才管理与发展都是一件非常头疼的问题，我们是否遇到过这些问题：
公司领导为了保留人才，将一名优秀的研发人员提升为部门经理，但此人不善言辞，不喜沟通，更喜欢自己独自面对计算机，而让他成为管理者，不仅没能有效地激励这位技术天才，带动团队提高工作效率，反而导致下属抱怨声一片，甚至关键人员离职。
还有另外一种情境：部门开会，领导表扬了一个员工，但该员工不但没有表现出兴奋的样子，反而是非常不自在，而且，直接的后果是他在之后工作中不再积极奋进了。
还有，某位员工工作积极努力，领导非常喜欢，特别关注这个员工的工作，没想到一段时间后，该员工却提出了离职请求……
相信这样的情况，很多管理者都遇到过，难道是我们所学的管理理论都无效了吗？
也有可能是这样的原因导致的，比如，一个老板因为个人看不懂、不理解而毙掉了研发负责人信心满满的研发建议，那么接下来很可能多出一个竞争对手。
当然，老板不是在具体的技术、业务上和员工比拼，而是在对行业、市场、客户和环境、趋势的把握上，在对机制、人性、哲学的体会上，要更加深刻。企业越大、发展越快，这个方面上的要求越高。
最后，做一个简单的总结：老板，特别是中小企业的老板，你本身就是留人的关键，你本身必须是共同梦想的化身！