吴世斌：精益管理需要全员参与，成为员工的自发行为！

精益生产关注的重点是减少浪费、提升价值，六西格玛更多地关注我们解决问题的过程、减少波动，来实现产品和服务质量的持续改进。精益六西格玛是精益生产与六西格玛管理的结合，目的是通过整合精益生产与六西格玛管理，吸收两种模式的优点，互相补充，达到更佳的管理效果。

后来我们又提出了精益管理，由最初的具体管理方法，上升到战略管理层面，从整个企业的系统层面去关注我们的管理，去解决宏观问题。我认为提出精益管理的概念是非常有必要的。如果我们只关注精益六西格玛，很容易关注点只局限于生产体系。精益管理让我们以价值为核心，去建立文化氛围，通过潜移默化的方式来改善员工的工作态度和行为。

精益管理的重点是从价值流方面进行持续改善。一是对资源的持续改善，这主要是指企业人财物的单产；二是对企业经营结果的改善，这个结果不仅包括我们的产品合格率、生产效率，还包括我们所有部门工作的效率与结果；三是对经营流程的改善，它通过缩短我们所有经营过程中的流程周期，来提高企业的整体工作效率。以价值为核心，持续改善，这是精益管理的精髓。

我始终认为FOPEX不能仅仅只局限于生产部门，这只FOPEX的第一个层级，解决的是生产环节的一些问题，如减少浪费、减少波动等等，我们要把它上升到企业的整体管理层面上来。这恰恰是万邦医药目前亟待解决的问题。所以对于精益管理，我认为要借助精益六西格玛，从对生产问题的解决，如浪费的减少等，逐步过渡到整个公司层面。

第二个挑战是我们还需要在企业内进一步推进精益管理的文化氛围，让精益的理念变成一种员工自发的行为。首先，我希望公司的高管都能够首先积极主动地参与进来，正确理解精益管理是什么，并能在自己的业务范围内施加影响，调动全员的积极性，让更多的员工主动参与进来。如果我们的管理者都不能用实际行动去诠释“精益文化”，又何谈影响他人呢？

其次，“精益文化”的塑造需要全员参与。员工是企业精益文化建设的核心，我们只有最大限度地发挥所有员工的创造力和智慧，引导全体员工积极参与到“精益管理”中来，才能真正地把精益文化建立起来。未来，希望我们能通过专业的培训、会议宣讲、会议论坛、精益知识竞赛等方式，通过内部刊物、海报、宣传栏、EAS、微信等传播平台，对精益理念进行宣贯和动员，鼓励全员参与精益文化的学习与实践中来，逐渐形成全员了解精益、掌握精益、实践精益的文化氛围，让认知指导实践，真正实现精益文化的落地。

同时，精益文化的成功塑造，还需要建立相应的奖惩制度，明确激励导向，让员工的努力方向与企业目标保持一致。这方面除了将精益管理写入员工的绩效考核外，还要我们尽最大的努力给员工营造一个舒适、和谐、公平的工作环境和场所，关注员工发展，并为之提供与之能力相匹配的发展机会和平台。我们要让员工明白，学习和践行精益文化不仅仅会促进企业的进步和发展，也将会给员工的个人发展带来益处。

如果我们能把这种文化氛围建立起来，上到总裁室，下到每一位一线员工，在做事情的时候都能自觉地按照精益六西格玛的要求去做，那么我们就离卓越运营不远了。这也是我们下一步重点要做的事。

第二，我们要把精益六西格玛的组织机构嵌入到我们公司的组织机构上。精益六西格玛不应当是一套独立的系统，应当是和公司的运营系统叠加的一套系统。只有我们从组织架构上去保证，让各级领导都重视，才能获得从上至下的支持，才能保证精益六西格玛的有效开展。

深度方面，我们可以通过精益人才的培养，去带动精益六西格玛项目数量和质量的提升，把项目做大、做深。我们还专门制定了精益六西格玛管理制度，要严格按照管理制度的奖惩，特别是通过奖励制度，去激励大家，这样才会使我们这项工作不断地向前推进，由刚开始的小项目逐渐深入到大项目，去解决更深层次的问题，让我们整个公司从生产管理、销售管理、日常的行政管理等，都再上一个台阶。

比较起来的话，相对来说，微创新是一个比较小或者说比较简单点的创新项目；精益六西格玛又比微创新要求得更加系统化、工具化，评判的标准更加数据化，解决的问题要复杂于微创新解决的问题；技改项目是一个纯技术性的项目，主要解决我们生产过程中的技术问题。在进行技改项目的过程中，可以利用六西格玛的工具，但相对来说它更关注于提高质量标准、提高收入、提高效益等。所以，它的收益是大于精益六西格玛项目的，难度也更大一些。精益六西格玛项目是介于微创新和技改项目之间的，解决的不一定是技术问题，可能更多的是管理上的问题，比如流程上的问题，减少浪费、减少波动等等。有了这三个管理项目，就完全覆盖了整个公司的持续改进工作。我们进行精益管理、精益六西格玛的最终目的就是持续改进，实现卓越运营。