从2013年中期开始，雷军决意把小米模式向更广的产品领域扩展，“从零开始，孵化生态链企业，每家公司只做一个产品，最终形成一支舰队”。
这是一个极富想象力的构想。在企业组织上，这是典型的蜂窝形架构，以资本和流量为纽带，各自为战，失控发展。小米确实也打出了几个颇有标杆意义的产品，比如它的移动电源和AC路由器，都仅用短短一年多时间，就击垮所有对手，做到了全球第一，同样的还有小米手环，销量比苹果手环还多。
可是，小米的生态链战略也许打赢了一场又一场的战斗，却在战役的意义上陷入了始料未及的空心化危机。
雷军比贾跃亭更早提出“互联网硬件生态闭环”的构想——准确地说，后者是前者的积极效仿者。
雷军一度把小米的下一个战略目标设定为“智能家居”，他设想在手机上做一个超级App，开发通用智能模块和专业云服务系统，然后，以小米手机为连接设备，把小米生态链产品全部打通，将电视机、空气净化器、家用智能监控头、移动电源甚至灯泡都连成一体，从而“覆盖到人们的衣食住行”。
2015年1月，小米联手金地，宣布将打造“中国首个互联网住宅”项目。这一激进而危险的战略差点要了雷军的命。
随着智能手机的技术迭代周期终结，厂家之间的竞争完全地聚焦于性价比和渠道能力。OPPO和vivo在三四线城市广布网点，劫取了大量年轻消费者，而在高端手机市场上，小米则遭到苹果和华为的阻击，从而陷入进退两难的窘境。也就是说，小米的“启蒙红利”吃光，陷入肉搏式的苦战。2016年，小米手机全年出货量36%，市场份额从15.9%下降到了8.9%，在国产手机中也落到了第四位。
如果小米生态链是一支舰队，那么，旗舰的危机就是全部的危机了。
比贾跃亭幸运的是，雷军有清醒的自我纠错能力，他迅速调整了战略。2016年年底，小米宣布将全力加大地面渠道的建设，在三年内开出1000家“小米之家”。雷军甚至跑到河南农村的鸡毛小店去“取经”。
原本为“智能家居”而投资的小米生态链企业，也改变了策略，不再刻意谋求产品之间的互联互通，而是在销售平台上予以赋能和整合，除了原有的小米商城之外，又独立开出米家有品，专注于新兴的中产消费。
战略简单化之后的小米，花了一年多时间渐渐走出了低迷期，2017年9月，小米手机创下月销1000万部的历史最好纪录。在新闻发布会上，雷军很侥幸地说：“世界上没有任何一家手机公司销量下滑后，能够成功逆转的，除了小米。”
雷军的侥幸是有道理的，因为就在他说这句话的时候，昔日的偶像苹果已经暮气沉沉。
可是，拐点便在这时出现。除了“最赚钱的公司”之外，苹果在科技创新上，乏善可陈，它似乎不再是那个让人尖叫的品牌。在过去的一年多时间里，苹果在全球各市场的表现都不尽如人意，iOS的市场占有率从22.2%一路下滑至13.2%。
在这部企业史上，一个又一个的企业起落故事告诉人们，成功是多么不可靠的一件事。如历史学家汤因比所发出的那个著名的设问：“对一次挑战做出了成功应战的创造性的少数人，需多长时间才能经过一种精神上的重生，使自己有资格应对下一次、再下一次的挑战？”
来源：吴晓波
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