国内医药市场向来具有极强的政策粘性，以处方药网售为例，孕育中的政策不断变奏，引发了行业的“三起三落”。
列举国内医药政策的特征
滞后性 往往从监管角度出发，落后于行业发展的既定事实，在一定程度上阻碍了行业的点状突破，但从某种角度上也为行业的全面发展积蓄了势能；
多变性 行业政策通常不具有延续性，导致行业和企业在试错过程中束手束脚，但不确定性也为行业的稳健发展坠上了铅石；
突变性 一旦政策的导向明确，将在某一周期内以政策集群的方式集中发布，多方合力推动行业定向前进。
表现在处方外流方面，从最初顶层设计“推动处方外流”、“禁止限制处方外流”，到如今方方面面政策齐头并进，可以想象处方外流在不久的未来将成为新常态，而这一时间节点被业内人士预测为2020年。
与政府的审慎推进相呼应，坊间也在政策的合理范围内推动处方外流的成行。由是，诸多具有“第三方”身份的企业应运而生，他们始终处在“先于政策半步”的位置，试图构建处方外流相关方（药企业、医院、药店）间的有效关联。这些伴生于政策变革的第三方企业，也逐渐成为推动处方外流的重要力量。
政府：小步快走，接近冲刺阶段
近来，从国家层面到地方层面，都对处方外流给予了积极而肯定的态度回应，一系列具有共同导向的政策密集出台：针对药品生产企业，一致性评价、“两票制”等等政策出台，促使企业在新的语境下重新规划处方药流通模式、建立更合时宜的处方药销售渠道，“逃离医院”成为不争的现实；针对公立医疗机构，药占比、零差价、总额控制等方案施行，倒逼医院逐渐剥离药品业务，并在财政补贴未能完全到位的情形下寻求“自我救赎”的途径；针对药品零售企业，“处方共享平台”、分级诊疗以及分级管理等方案相继进入实践阶段，为企业承接处方外流预留了想象空间并划定了准入门槛。
从政策的导向看，建立“企-院-店”间的流通通路将成为接下来的攻坚方向，围绕新医改的种种表述也或直接或间接地论证了行业的判断。与此同时，除了纸面上的“战略部署”，各纲领性文件也逐渐产品化、事实化，“试点”的普及效应正逐步发酵。
建立处方共享平台
从国外的成功经验来看，实现医药分业的必要条件，是实现处方的有效流转。从宏观角度看，处方外流的最终格局是“多对多”的开放性流转，具有市场化的特征；而从微观角度看，处方外流的最终轨迹是“一对一”的封闭式传输。而实现这种矛盾而统一的处方流转的前提，便是建立具有“公立”属性的处方共享平台。
对此，健客网总裁谢方敏曾表示，应当建立国家层面的处方共享平台，而相关方可以“购买”的形式取得处方的所有权，并通过处方药销售消化获取处方的成本；而深圳麦德信副总经理郑浩则认为，应当以行政区域为边界建立处方共享平台，以保证处方的可控性和可及性。虽然二者的观点不尽相同，但最终落脚点却都在处方共享平台之上。
提及处方共享平台，国内的雏形始于淄博模式，淄博市政府、京东以及各医疗机构，分别以不同的“技术支持”推动处方信息的集中与分散；而截至目前，被业内公认最接近处方共享平台本质的案例当属梧州。梧州处方药共享平台，由百洋医药、梧州红十字会医院以及一众药品零售企业共同构建，过程中得到了当地政府的大力支持，部分实现了医院、社保个人账号、药店三方信息的互联互通、实时共享。
具体而言，处方共享平台可直接连接医院HIS系统，红十字会医院医生根据患者需求开具处方并提交至医院药师审核，审核通过后可直接上传至“处方信息共享平台”，平台将处方信息以短信形式立即推送给患者，患者便可以凭取药码短信或纸质处方，自主选择在医院药房或共享药店取药缴费（药费和诊查费），而且到达患者手中的取药单上会清晰标注出配备了其所购药品的门店，若某家门店缺货，则不会显示在取药单上。截至目前，共享处方药品目录增至700多种，通过该平台开出的日处方量300张左右，处方取药率达到90%以上。
对于梧州处方共享平台，业内人士大都给予了正向的评价，认为其可能成为全国推广的范本。不过，梧州处方共享平台同样存在一些需要更标准化的体系建设：其一，政府在其中的作用，政府不应只是试点的鼓呼者，而应当积极探索医疗、医药、医保在处方共享平台中的有效互动；其二，药企如何在处方共享平台中实现公平参与的愿望，如何驱动处方共享平台进一步实现市场化；其三，如何导入更多的医院参与者，医院间如何打破信息孤岛；其四，承接处方外流的药店如何划定准入门槛，如何充分利用处方共享平台行“便民”之事并促进自身发展。
构建分级诊疗体系
国务院日前部署推进医联体建设，要求在10月底前，所有三级公立医院参加医联体建设，同时鼓励社会办医疗机构及康复、护理等机构参与。根据国家卫生计生委公布的数据，医联体建设，至少涉及超过1万家城市公立医院（二级以上医疗机构），其中2000家公立三级医院，必须牵头组建或参与组建医联体。
作为重构中国分级诊疗体系的攻坚之举，医联体建设始终被高度重视，并以倒计时的方式推进落实。据不完全统计，目前全国各省市已基本完成医联体制度框架搭建。但随之而来的，是“医联体”的内涵和外延如何界定——是强化医疗属性，使医联体截止于基层医疗机构，还是促进医药联动，吸收社会药店进入医联体体系内，至少从目前各地实践来看，尚无明确的统一的说法。
从业内的呼声看，社会药店理应成为分级诊疗中的最后一极，从而实现医和药的闭环。由是，曾经红极一时的柳州模式依然为业内人士所认可。简单回顾，自去年8月1日起，柳州市在市属五大医院（人民医院、工人医院、柳铁中心医院、中医院、妇幼保健院）试点处方处延工作，患者（新农合参保人员）在定点医疗机构完成诊疗后，可自愿选择在定点医疗机构门诊取药，或凭处方（含电子处方）到承担门诊药事服务的新农合定点药店取药。
柳州模式的推进并不尽如想象，其中几个关键点需要进一步打磨：其一，并未触及医院处方外流难的利益冲突问题；其二，处方流转过程由于缺少信息技术的润滑出现滞涩；其三，药品价格不得高于中标价和医院销售价，入围企业的利润空间较小，是否需要补偿机制的导入有待斟酌。
第三方：帮助建立院店间的侧枝循环
与政府的强制性不同，第三方则以市场化的手段、通过实现各相关方的利益竞合，帮助建立院店间的连接通路。目前常见的第三方企业主要有两类：
1主要服务于具有处方外流需求的医疗机构，北京医诺方舟便是这样的企业
医诺方舟最初定位于提供DTP解决方案，从产品角度出发建立“企-院-店”的处方流转路径，但创始人刘栋认为，这种模式限制较多，首先合作者为医生个人，与医院的利益部分存在冲突；其次对产品的粘性较强，供应链整合能力是模式成败的关键；再次实际效果有限，可导出的处方量较小。于是，医诺方舟对模式进行了调整，直接与医院合作，为医院提供与医生工作站并行的处方系统，从而建立“1+3+N”的平台模型，即1家医院、3家药店（基于物理位置和O2O配送时效要求）、N家药企，三方共同完成处方药销售的全程轨迹。
2主要服务于处方药企，典型代表是医方达
据医方达创始人、原康爱多网上药店创始人王燕雄介绍，其模式的核心是产品驱动，“用医药代表去管理患者”。“我觉得未来处方药生态的变化，是从激励开方医生到以激励审方医师为代表的新的团体；而从生产企业的角度看，从管代表到管病人，直达病人，是药品销售的大趋势。”事实上，该种模式呼应了处方药企的院外销售需求，是对传统“企-院-店”模式的一种全新解读。
无论如何，从政府到坊间，都在以自身的逻辑推动处方外流的常态化建设，就目前来看，各模式均未到达“真正意义上的”的理想阶段，模式中的棱角有待进一步打磨。可以想象的是，未来在处方药领域，政府与企业层面将形成相辅相成的局面，而非现阶段的“猫和老鼠”的桥段。
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