店长是一家店的灵魂。除了娴熟店内事务，懂得开店经营策略，会带人、管人，都是一位好店长需要的本领。

店长离不开这三个环节：甄选、培训与管理

甄选不是一般的招募，因为店长必须从店员中来。

不少人是这样做的，开快餐店挖肯德基的店长，开咖啡店挖星巴克店长，而开服装店就去挖优衣库的店长。事实上，并没有之前想像的那么有作用。那是因为，他们能做到店长，是在原有的平台和体系中，并不适用于现在的模式。

而且，他们在那家店做的好不一定能做好这家店。所以，千万不要以为挖一个店长就可以开店，就可以开成功店。

那么开第一家店的时候怎么办？我的建议是亲自做店长，或者派骨干成员做店长。

我认为店长要有三个特质，首先，专业技能、销售业绩一定要好。其次，愿意承担除销售之外的一些不起眼的辅助工作，比如环境清洁、处理顾客投诉等。第三，当出现问题的时候，要敢于担当。

满足以上三个条件的员工就可以考虑提升他为店长了，经营者要从日常工作中善于发现这样的人。

把店长甄选出来之后，大量的培训就开始了。

过去，他们作为店员会接受以上三个维度的考量。但是现在，店长不仅是卖货的人，还要懂得选货、配货和控货。店长不仅要自己会销售，还要带领店员一起做好销售。

领导力、后台的管理、人的任用等技能，都在店长这个岗位上得到充分培训。

为什么说零售门店的拓展有瓶颈？最大的制约就是想开店的时候人才跟不上。开10个店的时候还可以，开50个就很吃力了。

在这个过程中，公司还将面临优秀店长被挖角。如果说一个店员的离开损失是1，那一个店长的离开损失可以放大到10倍20倍。

店长甄选出来，培训起来就可以了么？这还不够。

有的门店开在街区有的在购物中心，有的是新店有的是老店。门店的物理条件不一样，需要的店长就不一样。如何实现门店与店长的匹配，用足每个店长的长处避免短处，这是店长管理的重要内容之一。

除此之外，每个店长从上任的第一天起，就应该明确他的上升通道。

企业的上升通道可以看做是对员工的嘉奖，同时，员工、店长的能力升级，也是公司发展的推动力。

        但是在日常营运的过程，有些决策管理过程要特别注意。我们整理出8个常见迷思，提醒经营者误踩地雷，也帮助店长们站稳门市经营的脚步。

优秀店长都会希望自己的店业绩长红，开更多分店、提供更多元的产品，满足不同面向顾客的需求。但若是毫无节制地扩张，有可能造成市场定位失焦，模糊了苦心创建的品牌形象。

2008年，星巴克（Starbucks）快速展店，突破9000家大关，为了持续冲高店数、刺激营收，不仅不在意店面装潢，还多角化经营，跨入唱片娱乐、出版业等。当顾客走进门市，迎面而来的是与咖啡完全无关的填充玩具，扑鼻而来的是起司三明治的味道，咖啡的品质与口味也渐渐变得不一致……

这些转变让星巴克逐渐失去忠实客户，也反映在不断下降的来店人数与获利数字，使创办人霍华．舒兹（Howard Schultz）不得不回国接任首席执行官。

他接手改造星巴克的第一件事就是回归品牌既有的市场定位，停止贩卖三明治，也不再公布分店营业额，让员工摆脱业绩束缚，把注意力再次回到咖啡、顾客、伙伴、体验身上，深化顾客对品牌的认知，成功挽救品牌形象。

「我已经教过好多次了，怎么还学不会？」许多店长的心声应该都是如此，认为自己已经费尽唇舌教导员工，却没有获得实质回馈。如果员工没有表现出进退应对的基本礼仪，店长就必须反省。

「说明」不等于「教导」，所谓的教导，要配合员工能力设置讲解速度与进度；也要照顺序亲身示范给员工看，并解说每个步骤的意涵与重要性，员工运行时才不会自行删减步骤。

接下来，让对方试着做做看，这时教的人必须在一旁观看，确认学习者哪些地方须改进，或哪个环节出错。最后评价时，不要劈头就批评员工做不好的地方，无论是多微小的优点，先称赞他们，再提醒对方必须改善的部分。

有另一种店长，看到员工做出不适当的行为，怒火攻心，把「训斥」跟「发怒」混为一谈，对员工怒吼。这样反而会弄巧成拙，犯错员工把怨气化为不满，态度变更不好。

懂得骂人的店长会等自己的怒气平息，再出现在员工面前。而责骂时，只针对错误的言行或失败之处评论，绝对不能说出否定对方人格或外表的人身攻击，也不能翻旧帐，模糊焦点。

要厘清导致错误的原因，才有机会改正。可以借由提问进行双向沟通：「如果想避免同样的错误，你觉得该怎么办？」引导对方自己找出改善对策。

另外，也要顾及员工脸面，找个地点一对一私下责备，骂完后，也要适时安抚对方：「我相信你一定可以办得到！」传达对员工的信任。

不管是连锁事业或拥有竞业的产业，吸取经验、汲取教训都是必要的。对于成功案例，可以参考做法，也可借由了解失败的案例，做为借镜，不要再犯。

不过，如果店长或集团没有确实分享或搜集市场信息，就有可能使店铺犯同样的错。多数速食品牌进军早餐市场都做得不错，美国专做墨西哥料理的快餐店塔可钟（Taco Bell）也想分一杯羹，以「能够唤醒你的早餐」为口号，推出香辣口味早餐，但没想到大家不喜欢重口味的早餐，以失败收场。

值得一提的是，这其实不是塔可钟第一次尝试卖早餐，他们不但没先弄清楚顾客真正想要的早餐为何，也没记取过去教训，再度提供香辣产品给顾客。

而和塔可钟同为美国百胜餐饮集团（Yum! Brands, Inc）旗下子公司的肯德基（KFC），在英国也曾推出类似的早餐菜单，市场反应也平平。百胜集团若能运用集团优势，分享子公司的经验，让大家从这些经验中学习，修改产品，或许能更早获得成功。

能带领店铺业绩蒸蒸日上的店长，有极大比例是属于「自我要求高」的类型，他们会不断思考，怎样才能让工作更有效率、运用哪种行销手法才能提升营业额。

不过，这类原先表现突出的员工，一旦升任店长，有个致命的缺点：试图把自我价值观、好恶等投射到店铺经营。因为他们会不断思考、摸索出「自以为」更好的工作方式，也会要求员工立刻运行。

大部分的店都设有内部规则和工作守则，一方面是作业方便，另一方面也是体现企业经营理念。如果店长擅自改变店铺运作模式，乃至于下达与营运规则相悖的命令，会让员工无所适从。

好的店长不会将自以为轻松的工作方式，强加在员工身上，在下达指令时，也不会用「工作守则都有写，照做就对了！」的口吻命令，而是用明理的语气向员工具体说明遵守规定与工作守则的意义，才能进而发挥激励员工的效用。

许多店长认为制定SOP（标准作业进程，Standard Operating Procedures）是属于连锁企业的专利，一间小小的店铺，应该不需要大费周章订定SOP。

不过，SOP有两层意义：规范作业流程及风格展现（Style of Performance），「一家店要先有标准化作业流程，才能精准呈现自己的风格主张。」先厘清品牌理念，再从理念发展成具体的SOP，让品牌理念不会因不同人运行而有所差别。

以台湾自有品牌Cama Café为例，他们将自己定位为「专业」「新鲜」「具亲和力」的「高品质」咖啡，这些都是难以量化的形容词，必须透过明确定义的SOP，才能将品牌理念清楚传达给内部同仁。

他们把品牌名称转化成动词：精心手选（Carefully granted）、顶级技术（A-ranked brewing）、新鲜烘焙（Mellow roasting）及随时享受（Anytime delivery），并详列SOP，让员工能在作业时能理解必须这样做的原因，提供顾客一致化的服务，让顾客有感。

有些店长因为注重人际关系，不希望自己被同事讨厌，对于员工犯错，不会严格训斥。《为什么员工一周就离职》里提及，店长之所以要学会「训斥」员工，是因为发现同仁的言行或思考方式有错误或漏洞，为了让他们变得更好所做的教育性提醒或建议。

如果把职场人际关系摆在顾客满意度之前，无法开口斥责，那么店铺的纪律就会松散，员工会认为「就算我错了，只要适时认错，店长也会原谅我」。对员工来说，这里也许会是个工作轻松、愉快的职场，但对客人来说，却是让人不愉快的店铺。

好店长应该要坚守「以顾客满意度为优先」，就算会被同仁讨厌，也要为店铺营造让顾客喜爱的环境。秉持此信念，不仅在训斥员工时会有基准，员工在被纠正错误时，也能知道大家是为了同一个目标在努力。

能当上店长的人，通常是精通各种店务的人，但若是认为自己懂得最多，就可能无视他人顾虑，搞砸好构想。

百胜集团首席执行官大卫．诺瓦克（David Novak）曾在百事公司工作，当时，「水」是最新流行的产品，他灵光一闪，决定生产一种透明的可乐：水晶百事可乐（Crystal Pepsi）。

经过主管同意，也做了焦点团体研究，还进行试卖，反应都很热烈。一路过关斩将，到了瓶装业者这边，他们虽然喜欢新想法，但担心产品喝起来不太像百事可乐，会让消费者认为「这不是他们想要的味道」。

诺瓦克认为自己是行销专家，想赶在可口可乐或其他公司超越前，让产品尽快上市，以至于没听进建议，就推出产品。最后不但品管出问题，市场反应也不佳。

2018戊戌年 

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