康复之家总裁长文亲述：提升团队销售业绩就靠这八个字……

医疗器械销售市场一直都是能者为王，如果欠缺专业，忽视服务，抑或满足不了消费者实际所需，就会失去市场。最新的《医疗器械网络销售监督管理办法》更是规定，企业没有医疗器械合法经营资质，在网上私自销售医疗器械的行为将被纳入监管，将有一大批中小企业面临止步医疗行业的困境。

笔者认为，医疗器械市场正在经历一场暖冬。一方面，所占市场份额有待提高，非“业余玩家”可以进入；另一方面，市场前景无限宽广，政策法规又为行业环境作以清洗，鼓舞了实业者，增信了终端消费者。时势造英雄，无论何种环境，总有人可以破窘逆袭，成为一匹绝地反击的黑马。作为医疗用品界的领先者，康复之家在短短四个月，从泥潭中脱离出来，实现了扭亏为盈的完美转型。这背后的营销精髓就是八个字，即“以人为本、以数为据”，具体释义为三个法则，即“提升人效、改善坪效、控制费用”，值得行业者，甚至是异业者借鉴参考。

提升人效，必须注重方法论。从哲学角度解释，即不同的人面对同一个问题，都会从不同的角度理解和执行。作为中层管理人员，为了让大部分的员工都能理解公司的任务指令，需要做到：前期调研、群力群策、头脑风暴。

前期调研的目的在于下达公司任务之前，先了解员工的想法。是否有困扰？是否需要公司支持？通过前期调研，确认指令有提出和执行的必要。群力群策，即每个员工都参与到政策的制订和修改上，发表不同的看法，尊重每个人的建议，最终决定出相对民主的政策，以便于团队的认同和支持。头脑风暴是从讨论中，不断完善和补充现有的任务指令内容，举一反三，使指令进一步具体化、系统化。例如在店长会议上，每位店长都分享心得、提出问题、集体反思、相互借鉴，从而提高销售团队的整体水平。

在方法论的基础之上，具体动作分为四个方面：

薪酬待遇

优化商品

高效沟通

培训考核

第一个方面，薪酬待遇。

对于每一个身在职场的人而言，工作的主要目的有两个：改善生活质量（薪酬）和提高专业能力（价值）。而说到底，作为员工最在意的就是薪酬待遇。

改变人效的第一拳，就是提高基层员工的薪酬待遇。北京康复之家医疗用品有限公司执行总裁雷结荣一再强调，需要管理层充分关心基层员工的待遇、状态和生活。给优厚的待遇才能出氛围，员工士气才会高涨，从而摆脱目前的窘境；给工作方法，即帮助员工，成就员工，“授人以鱼不如授人以渔”，教会方法，则受益无穷；给管理思想，即提供给员工晋升的通道，循循善诱，循序渐进，让员工用管理的思维看到问题，解决问题，从而成长，取得成就感和归属感。

第二个方面，优化商品。

要想提升人效，必须做好商品的基础工作。“巧妇难为无米之炊”，再厉害的促销员，没有商品的支撑，也不能赚到利润。

在笔者接手康复用品之后，商品部有了翻天覆地的变化。首当其冲的，莫过于需解决核心商品缺断货的问题。保持核心商品的产品链通顺，商品供货稳定，能够最低限度地保障门店的工作热情以及员工的信心；其次，是需不断扩充门店所经营的商品种类，多品项才能带来多销售。制氧机上康复用品引进了亚适品牌、爱尔泰5升机等。只有不断扩展经营类目的外延，才能找到门店新的增长点，才会知道原来这些品类销量也会火爆；再次，通过与供应商的深度交流，获取供应商及生产企业的信任，争取到其相关商品的定价权，获得价格优势，形成价格壁垒，拓宽用品实体店的护城河。而如今，康复用品已经扭亏为盈，从而会更加提升供应商的信息，加快与上游的交流合作，再次获得价格优势，以至于形成螺旋上升的、积极的合作环境；最后，通过领取每年的销售数量任务制定返利金额，重视营业外收入来源，把营业外收入具体化，数据化，可控化。

第三个方面，高效沟通。

提升人效另一个动作即为高效的沟通，高效的沟通可以缩短理解的时间，能够把任务指令快速分解成具体行动，然后快速得到结果并反馈。

管理人员在给基层员工下达公司指令时，需遵循三个步骤：

而管理者在思考指令时，需要问自己三个问题：

第四个方面，培训考核。

如果要实现人效不断增长，必须要不断提升员工们的专业能力和知识水平，这就要通过培训进行改进。

例如在今年一月，呼吸机就围绕慢阻肺及睡眠呼吸暂停两个大病种，向全国直营店员工进行了综合性系统性的培训。既然有了培训考核，就必须有奖励和淘汰机制，否则培训即为空谈，没有任何实际意义。再以呼吸类疾病培训为例，一套系统性的课程需要不断循环往复进行培训，不断迭代，每次都加入更新的知识点，删减掉过时的型号机器参数，做到与时俱进、共同进步。而在培训之后，必须要给员工提供销售方法与技巧，在实战演练中，能够运用到培训的技巧知识，最终成单，即为成就员工、授之以渔。

在进行大刀阔斧地人效改革的同时，对坪效的优化方案也悄然执行。例如，其中最为果断地当属康复之家安贞二店和天津总医院店的改造。而在优化坪效上，康复用品抓大放小，先解决亏损严重的门店，遵循三大原则进行改造，改造后，整体上节省了260万左右的资金。

原则一：寻找共性合作。

在门店营业面积很大，商品种类不全，销售额不高的前提下，与经营医疗器械相关的友商进行合作是实现利益最大化的途径之一。以安贞二店为例，公司通过实地考察后，果断与医保全新进行合作，租出一部分的营业面积给医保全新大药房，开设药店，并且原则上不允许医保全新在此店经营医疗器械。在每年节省不少房租之外，通过隔壁药店的引流，能让更多拥有相同共性的顾客进入到用品的器械店里，增加客流量，提高转化率。

另一个案例是天津人民医院店。公司与天津老百姓大药房进行合作，出租部分营业面积，供老百姓开设药店和诊所，同样地，在节省费用的情况下，借助买药和看病的人群，增加门店的客流量，促进引流的效果。

原则二：充分利用场地。

例如天津人民医院店的二层是一片空地，一直以来都是安排旅馆，但是入住率极低。公司经过考察后，分析门店周围的布局，临近医院、靠近马路，考虑到看望病人的顾客需要水果以及其他的日用品，决定出租给一个水果摊，充分利用闲余的场地空间。通过行业之间的相辅相成，器械店、药店、诊所、水果摊多方盈利，一举多得。

原则三：无法盈利关店。

如果说以上两个原则是优化门店坪效，那么在不符合改造的情况下，唯一的解决办法就是关店。例如，天津总医院店在天津医科大学附属医院旁，是2017年新开业的门店，占地面积一百平米以上。因布局结构不合理，真正可用营业面积只为六十平米左右。换句话说，六十平米的营业面积要负担起一百平米的房租成本。因此，很少商家会感兴趣分摊掉多余不用的营业面积。

除此之外，实体店赖以为生的呼吸类销售和毛利，天津医科大学附属医院里的呼吸科医生都已经与呼吸类生产企业及一级代理商合作多年，我们作为零售经销商，很难再突破抢占其中里面的份额。综上两条原因，雷总决定只能止损关店，省下了一年将近一百万的资金。

提高人效、改善坪效，最直接的结果就是提高了门店的销售额和毛利额。但同时，把控费用、规范费用申请流程也同样势在必行。在体育竞技里有这样一个公理：进攻只能获取更多的胜利，而要想拿到冠军，则要防守至上。职场也是如此。营收高只能体现短时间内公司的盈利情况出色，但如果想让公司成为一家辉煌的企业，则必须长期把控费用的支出开销。在这方面，康复之家有两记重拳，规范了公司内部费用申请的流程，完善了费用的监管制度。

通过人效、坪效和费控三个方面，在短短四个月，康复之家用品公司实现了扭亏为盈的目标。更重要的是，重新激活了门店员工、经理层管理人员的热情和信心，这对以后的工作起着举足轻重的作用。

笔者认为，作为公司管理层，权力与责任并重。但在管理下属上，应当多使用非权力的影响力，去感染、激活、带动下属同事。权力影响是指上级眉毛胡子一把抓，这也不行，那也不行，指责多于疏导；非权力影响是指当业绩差、人心散的时候，多以鼓励为主；当业绩稍微好些的时候，适当泼泼冷水，不要飘飘然。在关键重要的事情上，锱铢必较，先执行后理解；在一般性事务上，上级赋能于下属，充分信任下属的能力，培养的同时也能够按部就班地完成工作事务。

康复之家用品公司作为零售经销商，每天必须对数据报以极度的敏感。从每天查一次数据，变成了每天两次提报数据，让区域经理们更加关注本区域根据时间段分布的销售情况。只有不停重复，不停找寻方法，才能完成迭代、优化，与时俱进。

通过以数为据，能够找出数据背后的问题，根据问题提出方法，然后解决问题。这是一个不断重复，螺旋式上升的优化过程。与此同时，数据分享势必会带来无形的压力，尤其是针对数据并不好看的门店和区域来说。通过分享和对比，一些数据较差的地区会自身找寻方法，改善业绩，完成自我迭代。对于区域经理来说，通过分析数据能够更加准确的预测下一个月的销售情况，把总体数据拆解到每个品类、每个商品，进行环比同比的数据对比，找寻其中增长、下降的原因，并总结成规律，相对准确地预测到下一个阶段的销售情况。

不管是作为高层还是管理层，只要自身带领团队，就必须做好“教练”的角色。所谓教练，即教会团队、训练团队。教会团队方法，训练团队能够在没有教练的情况下也能出色完成。公司抱怨型员工毕竟是占很小的比例，当有很多员工抱怨中高层的政策和决定时，80%的情况基本都是政策有问题。“所有的执行不下去，归根结底是因为方法不够好。”这是雷结荣一直信奉的理念之一。

充分做准备，迎接新挑战，做到“以人为本、以数为据”是康复之家用品公司的制胜法宝，同时也具有“他山之石可以攻玉”借鉴意义。