为什么无印良品的员工离职率这么低？

为什么无印良品离职率这么低？以下五点也许能让你有所收获。

这一点决定了八成的人才培养

你家企业的调动是否也呈现出以下特征？

而无印良品则会进行这样的调动：

为什么无印良品会进行这样的调动呢？那是因为调动决定了八成的人才培养。一旦实现了适材适所，员工就会快速成长。

人要在“炼狱”中成长

要如何才能推动自己成长呢？

有人会去考取资格证书，或是到商业学院深造，但在那些地方学到的知识和技能并不能让自己成长多少，因为其中缺乏了实地体验。

这么说不免难登大雅之堂，但我还是要指出：“置身逆境”才能得到最好的效果。

如今能够体验逆境的场合越来越少了。几乎人人都能考上大学，而且很多学校都在实施避免过度竞争的教育方式。即使初到社会，也有越来越多的企业以“现在的年轻人越来越脆弱”为理由，进行尽量避免失败的员工教育。

这样一来，一旦遭遇重大的失败或意外，企业就会溃不成军。今后，企业间的竞争和国际贸易将会愈演愈烈，经受不住打击的人才不可能跟得上时代的脚步，而愈挫愈强的人才无论在任何时代任何环境中都能存活下来。

因此，无印良品会时不时地进行特别大胆的调动。新进员工首先会被派遣到店铺去，经过半年左右，又会被调动到其他店铺。

多数员工都会在这样的过程中把自己磨练得越来越坚韧。这样一来，无论遇到任何场面都能带着一种“总会有办法”的心情，让自己火力全开地投入工作。

每半年调整一次后继者名单的“五级考核表”

这是参考GE（通用电气公司）培养干部的工具而制成的表格。我直觉地意识到，在每隔几年就更换高层的企业，五级考核表是培育后继者的最佳工具。此后，摸索具有无印良品特色的五级考核表使用方法的日子就开始了。

人才委员会每年两次，在定期调动前两个月组织起来。

之所以要每半年组织一次，是因为随着社会的变化，公司的需求也在时刻变化，与此同时，员工的需求也在时刻变化着。每半年进行一次审核，就能时刻准备好迎合公司需求和个人需求的后继人员。

这个人才委员会最终追求的效果，就是“让每一名新进员工直到退休前都能得到最合适的工作经验”。良品计划的顶层虽然像长跑接力一样常换常新，但有了这个全体管理层共同讨论调动的环境，就能始终贯彻考虑公司总体利益。

这只是列举储备干部，制定培养方针的基本工具，与评价制度没有直接联系。因此，等级Ⅰ和Ⅴ的员工并不会出现薪水差距，也不会向员工本人透露他所处的等级。

坚持“内部聘用”

在无印良品，基本上不会出现突然让外部人员进入本部的现象。即便是招聘社会人士，每年也只有两到三人左右。

虽说如此，毕竟无印良品的离职率还不是零，必须填补离职人员的空缺。每逢这种时候，无印良品都会开启“内部聘用”。

所谓内部聘用，就是将兼职人员吸收为本部员工。内部聘用不看性别、学历，也不看年龄，而是根据每个人的实力做出公正评价。

其实近几年，无印良品内部聘用的人数比校园招聘的人数还要多。那是因为，生在无印，长在无印的兼职人员中出现了越来越多的优秀人才。

无印良品店铺的所有员工都要接受“MUJIGRAM”（无印良品工作指南）的指导。它与一般的指南不同。因为它并非从上至下的规定，而是根据在现场工作的员工和顾客们的希望总结而成。并且它并不存在制作完成这一概念，而是每月都会更新内容。因此只需隔上几年，其内容就会出现很大的变化。

在店铺工作过的店长自然在一定程度上具备了身为无印良品本部职员必须拥有的能力。而从外部招聘的社会人员，则远没有那么容易培养。

我从惨痛教训中学到了一个道理，那就是“用金钱挖来的人才最终会被金钱挖走”。然而只要将公司的运营交给熟悉这个组织的人，就不会产生伤及核心的混乱。为此，就算要多花一点时间，培育生在无印，长在无印的人依旧是最佳策略。

员工不是资源，而是资本

经常有人问我，为什么无印良品的员工离职率这么低？

无印良品并不进行人才培育，而是进行“人的培育”，而且整个公司都有着“培育人”的共识，其力度自然不可小视。

我一直认为，员工不是资源，而是资本。

若写成“人才”，会给人一种仅止于材料的错觉。一旦将员工视作资源，便会出现企业为了赚取利润而恣意压榨员工，将其消耗殆尽后便用新人取而代之的情况。

可是，若把员工当成资本，他们便成了开创事业的必要源泉。必须悉心培养，精心守护。

员工并不是老板的所有物，下属也不是上司的私有财产。应该有很多人都怀有这样的错觉，所以他们会让员工不断地加班，无视下属心情安排不合理的工作。

无印良品过去也曾存在那样的现象。但现在的无印良品正在逐步摆脱那种环境，因此也提高了员工的稳定率。

来源：餐饮老板内参