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实战案例：
凤儿是一家社区药店的店长，自从开展慢病管理后，凤儿所在门店的工作量和培训都增加了不少。也正因如此，全体店员的基础知识在这个过程中都有了质的飞跃。
唯一令凤儿头疼的是，门店在慢病的服务上还有不足，本来店员还可以为更多消费者提供慢病服务，但在多种因素影响下导致接受慢性服务的顾客数量不足，门店有更多潜力未被挖掘。凤儿常常想，要是能有更多的慢病顾客来享受专业化的服务指导，该多好呀！
笔者认为，凤儿头疼的问题很“新鲜”。多数提供慢病服务的门店都忙不过来，而她却希望让自己“更累一些”，但在这个想法背后可以知道凤儿是一名经营职责感非常强的店长。回归案例本质，笔者认为若想慢病服务有更好的发展需要完善几个重要的要素。
首先，一个与顾客衔接得好、工作质量高的慢病服务平台（系统）是基础，在满足这个条件的前提下，门店才能从以下方面优化，以求引进更多慢病顾客：
借助于第三方机构，连锁门店共享数据，不仅能为本店顾客服务，还能为“其他门店陌生的顾客”提供完整的服务。不仅能避开“生客”信任危机，及时为消费者提供各类专业化指导，强化消费者的购药体验。
如果想要有更多的顾客来店，处方引流入店也是非常现实的方法，具有这一平台的门店，其慢病顾客的潜在增量会多些。
在企业建立慢病管理项目时，选择的合作方对慢病服务吸客影响较大。比如F连锁老总在接受慢病合作协议时，不得不将合作方的几十个品种导入连锁，这种“被动”的融入让后期的工作困难重重。
慢病服务是以满足消费者的健康需求为核心的项目，但在这一目的背后附加了不该有的重量，提供的慢病服务又如何打动顾客呢？
随着顾客对慢病服务信任的增加，市场对深度健康的需求就越大，门店在经营中，如果商品宽度较窄，将使慢病管理的“航空母舰”遭遇“搁浅”。
虽然慢病管理是以“公益”性质出台的，但对于经营者来说，评估门店的产出仍是一个必须面对的问题。因此，对于慢病管理门店来说，要长期对这一服务的数据进行分析，评估出行为的效果，并在后期工作中调整。
慢病专员价值并不在于其本身的专业性，而在于成功指导了多少顾客实现了自我管理，顾客不再用“扶着走”，而会“自己走”甚至帮助指导他人，这才是慢病管理的重心。
慢病管理是药店从“产品导向”转型为“服务导向”的重要节点，成功靠技术，也要靠经营的艺术。
（本文仅供专业人士参考）
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