“备案制”下,内资药企指标考核该如何调整?

来源: 思齐俱乐部/member_siqi


 专栏作者/栋哥

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20年从业经历以来,无论是在外企还是内资医药企业,作为销售代表的考核方式,历来都是将“销售指标完成率”“销售增长贡献率”设定为第一要务。


《医药代表登记备案管理办法(征求意见稿)》出台,“九不得”的第一条就是明确禁止医药代表承担销售任务。


很长一段时间里,我是懵逼的!——如果没有了“销售指标”这条硬杠杠,销售管理工作还能够正常进行吗? 


如果没有了“销售指标”这个金标准,还有哪些项目可以进行考核呢? 



内资药企SFE现状



“SFE【(Sales Force Effectiveness)销售队伍效力,也即“销售队伍的效率和效能”】。

 

在内资医药企业中,尤其是代理制医药企业,这些部门和职能是缺失的!


即便我们设有“营销管理部”,也是简单的数据处理、统计、核算功能,并没有真正将营销活动和绩效管理有机地结合在一起。

 

随着进一步深入了解“SFE部门”,进一步分析这个部门的职责功能,反而越来越意识到这个部门的重要性,从中也可以得到这样的结论:单纯围绕“销售指标”进行考核,终究不是长久之计。



例如,为了达到销售目标,无论是出于增加客户粘度,还是为了提升销量,销售代表会对某一个客户进行连续拜访,除去“守株待兔”和“排队等待接见”的无效时间,真正能够有目的地沟通和交流的时间很短,无形中延长了达到目的的进度。


而为了弥补有效时间的不足,不得不额外增加投入,在“留下深刻印象”“利益驱动营销”方面做文章。


绩效管理”应从“效率”出发



我们一直强调销售代表“提高效率”,倡导企业“高效运行”。


但是如何才能落到实处呢?


如何才能在最短的时间里达到最佳的拜访效果?如何才能最少的投入产出最大的效益?


效率针对“事”,绩效针对“人”。


提高临床拜访中预期效果与时间投入的比值,就是提高效率;提高一个月、一个季度、或一年中拜访的预期目标与时间投入的比值,就是绩效管理。这一切,都需要SFE部门的指导、配合和管理。

 


反观现实工作中,销售代表因为单纯以销售数据进行结果考核,至于完成的过程、怎么完成的没有人监管,造成了一些做大针剂的销售代表掌握的客户资源少的可怜,尤其再采取“利益驱动”的方式,稍有不慎就超出预算,入不敷出。


导致销售结果呈现这样的状况:覆盖的科室就是那几个,每个科室覆盖的客户也就是个别“关系到位”的,但是每个人的产量都很大,一旦出现客户增减波动,销量随之波动非常明显。


SFE如何发挥作用?



如果有SFE部门进行销售过程监督考核指导呢?

SFE通过数据分析,可以督促销售部去开发更多科室的适应症患者;


同时结合客户档案信息,可以指导销售代表选择更多的客户进行广泛、深入的合作;


参考代表拜访记录,可以建议他们需要在哪些人员增加拜访频率;


参考公司资源配置,指导代表在某些方面增减相应的匹配资源……

问题来了,目前我们的销售代表有没有客户信息CRM系统?更不要说对客户进一步进行分级管理。


我们的销售代表有没有日常拜访记录和信息反馈系统?没有的话,如何才能对销售过程进行管控?且不说提高效率的问题!

 

我们的观念中销售指标完成了,“一白遮百丑”,其它都不是问题!


但是如果完不成销售指标,大家知道问题出在哪里吗?难道继续在“一只羊身上喂更多的草、薅更多的羊毛”吗?

 

在SFE不完善的企业中,尤其是代理制医药企业,由于缺乏有效的监督管理机制和工具,以至方向性的决策都是靠管理层的经验和直觉拍脑袋决定的。



销售指标的制定,不是SFE参考外部数据分析和现有销售数据综合考虑,而是老板和销售部门讨价还价确定的。


销售代表的日常管理,靠老代表按照自己的成功经验言传身教得来的,只要一天能24小时泡在医院就是好同志,管你在医院干点啥,销售过程的监督和指导,基本处于空白状态。


在合规推广逼迫医药代表走专业学术化营销的今天,医药代表的考核指标真需要进行改变、调整了!

 

至少在客户管理方面,我们不能依赖自己的好记性、电话簿,而应设置一整套完善的客户档案、客户分级、客户资源匹配系统。


在销售汇报结构方面,不能靠定定位、工作群里记记流水账,而应设置一套完整的包括覆盖、频率、传递信息、信息反馈等内容的监管系统。


在销售绩效评估方面,更不能单纯的采用以“销量论成败”、以“销量论多少”的单一方式。


那如何才能完成这些改造呢?


改变,势在必行!



你在哪里倾注压力,哪里才有改造的动力。

 

在医药营销时代走向专业化、标准化的现在,建立SFE部门将势在必行!



新的行业业态,对医药生产、经营公司提出了新的挑战和要求。


我们必须加速企业转型和升级的改造速度,加快自身管理能力的提升步伐,加强营销日常管理的方式和考核指标调整以及监管措施。


结合公司实际状况,设立新的部门、完善新的制度、健全新的管理模式,以适应新医药时代的快速来临!


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