专栏作者/栋哥
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20年从业经历以来，无论是在外企还是内资医药企业，作为销售代表的考核方式，历来都是将“销售指标完成率”“销售增长贡献率”设定为第一要务。
当《医药代表登记备案管理办法（征求意见稿）》出台，“九不得”的第一条就是明确禁止医药代表承担销售任务。
很长一段时间里，我是懵逼的！——如果没有了“销售指标”这条硬杠杠，销售管理工作还能够正常进行吗？
如果没有了“销售指标”这个金标准，还有哪些项目可以进行考核呢？
内资药企SFE现状
“SFE【（Sales Force Effectiveness）销售队伍效力，也即“销售队伍的效率和效能”】。
在内资医药企业中，尤其是代理制医药企业，这些部门和职能是缺失的！
即便我们设有“营销管理部”，也是简单的数据处理、统计、核算功能，并没有真正将营销活动和绩效管理有机地结合在一起。
随着进一步深入了解“SFE部门”，进一步分析这个部门的职责功能，反而越来越意识到这个部门的重要性，从中也可以得到这样的结论：单纯围绕“销售指标”进行考核，终究不是长久之计。
例如，为了达到销售目标，无论是出于增加客户粘度，还是为了提升销量，销售代表会对某一个客户进行连续拜访，除去“守株待兔”和“排队等待接见”的无效时间，真正能够有目的地沟通和交流的时间很短，无形中延长了达到目的的进度。
而为了弥补有效时间的不足，不得不额外增加投入，在“留下深刻印象”“利益驱动营销”方面做文章。
“绩效管理”应从“效率”出发
我们一直强调销售代表“提高效率”，倡导企业“高效运行”。
但是如何才能落到实处呢？
如何才能在最短的时间里达到最佳的拜访效果？如何才能最少的投入产出最大的效益？
效率针对“事”，绩效针对“人”。
提高临床拜访中预期效果与时间投入的比值，就是提高效率；提高一个月、一个季度、或一年中拜访的预期目标与时间投入的比值，就是绩效管理。这一切，都需要SFE部门的指导、配合和管理。
反观现实工作中，销售代表因为单纯以销售数据进行结果考核，至于完成的过程、怎么完成的没有人监管，造成了一些做大针剂的销售代表掌握的客户资源少的可怜，尤其再采取“利益驱动”的方式，稍有不慎就超出预算，入不敷出。
导致销售结果呈现这样的状况：覆盖的科室就是那几个，每个科室覆盖的客户也就是个别“关系到位”的，但是每个人的产量都很大，一旦出现客户增减波动，销量随之波动非常明显。
SFE如何发挥作用？
如果有SFE部门进行销售过程监督考核指导呢？
SFE通过数据分析，可以督促销售部去开发更多科室的适应症患者；
同时结合客户档案信息，可以指导销售代表选择更多的客户进行广泛、深入的合作；
参考代表拜访记录，可以建议他们需要在哪些人员增加拜访频率；
参考公司资源配置，指导代表在某些方面增减相应的匹配资源……
问题来了，目前我们的销售代表有没有客户信息CRM系统？更不要说对客户进一步进行分级管理。
我们的销售代表有没有日常拜访记录和信息反馈系统？没有的话，如何才能对销售过程进行管控？且不说提高效率的问题！
我们的观念中销售指标完成了，“一白遮百丑”，其它都不是问题！
但是如果完不成销售指标，大家知道问题出在哪里吗？难道继续在“一只羊身上喂更多的草、薅更多的羊毛”吗？
在SFE不完善的企业中，尤其是代理制医药企业，由于缺乏有效的监督管理机制和工具，以至方向性的决策都是靠管理层的经验和直觉拍脑袋决定的。
销售指标的制定，不是SFE参考外部数据分析和现有销售数据综合考虑，而是老板和销售部门讨价还价确定的。
销售代表的日常管理，靠老代表按照自己的成功经验言传身教得来的，只要一天能24小时泡在医院就是好同志，管你在医院干点啥，销售过程的监督和指导，基本处于空白状态。
在合规推广逼迫医药代表走专业学术化营销的今天，医药代表的考核指标真需要进行改变、调整了！
至少在客户管理方面，我们不能依赖自己的好记性、电话簿，而应设置一整套完善的客户档案、客户分级、客户资源匹配系统。
在销售汇报结构方面，不能靠定定位、工作群里记记流水账，而应设置一套完整的包括覆盖、频率、传递信息、信息反馈等内容的监管系统。
在销售绩效评估方面，更不能单纯的采用以“销量论成败”、以“销量论多少”的单一方式。
那如何才能完成这些改造呢？
改变，势在必行！
你在哪里倾注压力，哪里才有改造的动力。
在医药营销时代走向专业化、标准化的现在，建立SFE部门将势在必行！
新的行业业态，对医药生产、经营公司提出了新的挑战和要求。
我们必须加速企业转型和升级的改造速度，加快自身管理能力的提升步伐，加强营销日常管理的方式和考核指标调整以及监管措施。
结合公司实际状况，设立新的部门、完善新的制度、健全新的管理模式，以适应新医药时代的快速来临！
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