小微言：国药控股国大药房有限公司以含税销售总额73.5亿获得了“2014-2015年度中国药店价值榜百强榜“首位，国大药房副总经理曲文浩于2015年4月9日在杭州举办的“2014～2015中国药店综合发展报告”发布会上分享了国大药房在转型和创新方面的探索。
作者：张笑雨
行业发展阶段归纳
曲文浩将从计划经济时代到现在的医药零售行业分成了四个阶段，第一个阶段是2000年以前的计划经济时代，这是一个跑马圈地的、没有完全开放的时代；2000年以后的中国医药零售行业进入群雄并起的平价时代，如老百姓和益丰这样一些优秀的企业，以平价药店的理念杀入市场，快速引起了整个行业的平价浪潮；当拼价严重、行业生存出现问题的时候，中国医药零售行业抓住了一根救命稻草——高毛利商品，进入了高毛利时代，毛利率也随之大幅度提高；而现在，业界普遍认同如今高毛利已经遇到瓶颈，这个时代已经过去了。
医药零售行业发展阶段
现在我们所处的时代是一个专业化+互联网这样的一个时代，但这仍然是一个形式，形式背后的核心是什么？其实是回归零售的本质。以前是卖产品，拼价格，而现在则是回归零售本质，也就是满足客户需求。
大环境困难重重
医药零售行业增速放缓，但增速、集中度都在回升，这让行业内部看到了发展的希望，当然也能感受到面临的困难和巨大的压力。从大的环境来讲，整体经济下行导致消费疲软，行业由高增长转为慢增长；房租、人工等成本上涨高于销售增长，导致行业盈利能力下降；政策开禁，监管收紧，医保严管、医院零加成，造成处方药销售下降，带动零售下行；医药电商发展迅速，发展速度很快，在一定程度上对一部分品类，尤其是非药品类，形成冲击和分流；资本涌入，BAT跨界汹汹来袭，竞争加剧，行业将面临进一步挤压风险。
积极看未来
医药零售业现在的竞争优势体现三个特点：专业化、互联网化和精益运营。为了满足客户需求，回归零售本质，零售药店将专业化作为第一需求；第二，迎接客户消费习惯的改变，互联网时代必须要有所作为；第三，在日常运营过程当中，要将过去的粗放管理转化为精益运营精细化管理。因为市场逐步在成熟，竞争越来越激烈，所以需要企业在运营上更加的精细化、高效率；最后是满足客户需求，事实上以上这些都是满足客户需求的一些措施和手段。
未来行业对我们来说虽有困境和压力，但是也有利好。例如市场监管、市场化，为行业迎来新的发展机遇，医保审批也有地方放开，由原来的审批制变备案制或注册制。六部委去年也联合下发了清理有碍于市场化公平竞争的不合理的政策法规和条例，这些对监管市场化都有一定的推动作用。
另外，新版GSP的要求更加规范，也会促进行业的整合。我们看到了连锁的占比在提高，跟这些利好的和规范的行业政策推动是有一定的关系的。单体药店数量在减少，连锁药店的数量在增加。
还有一个特点，资本越来越看好这个市场，一心堂、益丰、老百姓为代表的这些优秀的企业上市，让资本更加对医药零售市场刮目相看，也更加看好医药零售市场的未来发展。行业与资本的结合更加紧密。
国大药房专业化模式
国大把专业化能力的打造作为公司的一个核心战略来发展，所以在专业化方面一直在积极的探索。国大的专业化道路，第一是内部人才的培养，第二是聚焦于门店对顾客提供的专业增值服务。
专业人才培育
国大现在已经有1600多名执业药师，仍在继续培育提高执业药师的能力，提高他们为消费者服务时的药学服务技能。
除了执业药师以外，国大另外还培养了其他的一些专科的人才、技术人才，比如说糖尿病健康管理师，这类人才不一定在所有的病种里面都很专业，只专注于糖尿病的治疗和保健，这是专科的技术人员，他们也不一定都是执业药师。
专业客户管理
对于客户这个层面，目前国大正在往两个方面探索。一是慢病管理，2014年国大探索了糖尿病的慢病管理，今年延伸到高血压高血脂。当然，也从前两年开始，国大就已经开始了DTP，也就是特药的销售，目前国大特药销售在行业里也做到前三位。
专业化打造，首先是人才队伍的建设，药师能力的提升，促进专业化转型的加速。执业药师的分级管理，分成全科药师和专科药师。国大在药师里面又分一级、二级、三级。药师的技能里面不仅仅是理论知识，还包含一定的实际技能。
专业化的基本路径就是建立药师培养的标准，提升药学专业能力，配套药师的绩效考核方案。之前，国大和大部分企业的执业药师除了拿证的补贴以外，在门店的考核是和营业员是一样的。他的工资收入，都是跟销售提成挂钩、跟毛利挂钩，没有跟他专业服务挂钩。在这样一个绩效考核体系下药师没有动力学习和提高专业技能，如果要提高药师专业技能，就要把专业服务当做考核的目标，当做药师收入很重要的一个指标，所以绩效考核方案的改变，是在提高药学能力和实现专业化转型中必须要做的。
全渠道零售平台
谈到专业化的转型创新，现在最大最核心的一个就是互联网+，也就是电商这一块。对于电商，国大一直行动比较慢，直到去年为止，都是在研究探索阶段，没有真正开展电子商务工作。但是2014年因为整合了金象和上海的复美大药房，国大从2015年开始，成立了电商事业部，把金象的导药网升级为国大药房网，在这个基础上开展电商的运作，意味着国大药房电子商务这样一个项目的正式启动。
国大的电商构架，可以把它叫做全渠道的销售平台，包括O2O、B2B、B2C这样一个整体的架构。在B2C这一端，国大以复美的导药网为基础升级到国大药房网，天猫店还会存在，但是未来主导的是国大药房网。
第二个层面，O2O层面主要是从慢病管理开始。国大建立了糖友会的APP，这款糖尿病管理APP于2014年已经上线了，未来会关注高血压、高血脂，形成完善的一个健康社区。最后不管是B2C还是健康社区，最终落地的是一个国大药房的门店。整个构架体系是O2O以专业管理、会员管理为核心，而B2C也是和线下实体店去结合。
这是一个全渠道和用户体验、线上解决订单的问题，线下配送两种形式，一种是就近门店做配送，另外也不排除由第三方物流开展配送工作。
国大药房现在有一个模式叫会员店，它不属于国大的直营店也不是国大的加盟店，没有市场关系，是合作的关系。跟行业里面的一些连锁（一般中小连锁比较多）开展这样的合作，使用中小企业自己的品牌，双方优势互补，国大专做输出服务，也包括输出一部分的核心商品。这个店叫会员店，这个平台的电商就是用B2B这样一种形态。
这是未来国大全渠道管理目标的一个大致的蓝图，包括后台、前台，未来也可能会有商城，后台运营，包括电子病历、健康管理、处方管理，甚至跟医院对接、预约挂号，为消费者提供全过程链的服务，国大要做的是将满足顾客的整体需求打通形成一个闭环，并将医院这个环节考虑在内，把医院跟药店之间的分界衔接好，接口连接好。
国大药房全渠道目标蓝图
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