遭遇“培训万能论”、“培训无用论”，培训效果如何“看得见”？

培训部门在连锁药店企业中的地位和作用差异非常大，有些药店很重视培训，公司对于培训能发挥的作用、能产生的价值、能解决的问题比较清楚。而在有些连锁药店，培训部门的地位就有些尴尬。有些连锁药店对于培训的期望类似灵丹妙药：业绩不好，培训一下；心态不好，培训一下；执行力不强，培训一下。然而，培训结束，业务还是没有起色、参训人员没有变化，这时就说培训没用。甚至有些药店会把业务问题归结为培训没支持到位，培训部门成了“替罪羊”、“挡箭牌”。

这些“培训万能论”、“培训无用论”，归根到底是需要培训部门回答一个本质问题：培训的效果如何评估？这个问题包含了培训部门要做什么和做得怎么样。

培训部门要做的事情，不论从战略、文化、组织建设、人才发展等哪个角度看，都离不开“不断提升在职员工的工作能力”这一条。而一个人，不论是店长、部门经理、总监，还是店员、药师，其工作能力的增长都是通过在职学习实现的。

在职学习主要分为堂训 （我们通常说的集中培训、微课等） 、岗训 （管理者对员工的辅导、师傅带徒弟、部门内组织的小型业务学习）和实训 （每天的工作实践） 构成。堂训主要是高效率的解决知不知道的问题，岗训和实训主要解决的是如何干得更好，也就是学习后能力的转化问题。

在一项针对500强企业的培训效能调查中发现，岗训和实训占到职员专业工作能力增长的80%以上，而课堂学习的影响度在16%左右。因此，课堂培训（也就是我们通常说的“培训”） 只能解决有限的工作能力培养问题。

基于以上认识，在每年的连锁药店培训计划制定时，我们就可以尝试从三个维度去设定培训内容并制定相应的评估标准，以展现培训的效果。

第一、新经理、新员工、新业务的知识类培训

一名药店店员，需要掌握相应的病理知识、用药常识、基本销售技巧、服务礼仪等知识性内容；一名新晋升店长、部门主管、经理需要相应的管理知识，如员工辅导、管理沟通、团队建设、任务管理等；不同品类药品的促销、新产品上市时，需要对相关药品知识、器械知识等进行宣导。这些“三新”内容都属于需要“知道-记住”的内容。掌握这些知识是促进绩效增长的基础。

这类知识性的培训，不论是集中培训、下发材料、微课等形式，由于其目的是“知道-记住”，其学习效果的评估也就相对简单，通过课后调查表、课堂考试、知识竞赛等都可以很客观的评估其学习效果。

第二、与能力相关的培训效果评估

能力的评估一直是培训效果评估的一个难点。“我的店员业务能力比较弱，沟通能力比较差”；“我们的店长管理能力比较一般，需要提高管理沟通、区域业务开发能力”——这些涉及能力培养的培训评估的基本切入点是“行为可观察性”。

一个人某项业务能力的发展通常是经过如下阶段的：知道是什么-知道怎样做-熟练且正确的去做-灵活的处理问题， 为了阐述方便，我们简称为“知道-应用-熟练使用-解决问题”。

下面，我们用案例来说明能力培养的评估。

作为一名药店店长，最关心的就是业绩。业绩和很多因素有关，其中与店长自身相关的因素就是我们常说的“管理能力”。如会不会辅导新人、会不会持续保持店员的工作状态、会不会根据本店情况制定相应的营销策略等。

具体地讲，如何评估店长辅导新员工能力的相关培训效果？

首先，针对能力的学习第一步是“知道”，店长要知道新员工业务能力评估的方法，这可以参照有经验店长的评估经验，萃取后形成学习内容。

其次，店长要知道辅导新人学习的相关流程和成人学习的特点等。第二步就要针对“应用-熟练使用”来安排相应的练习和岗位实践，一般课堂培训会安排相应的课堂练习，而课后的岗位实践 （练习）是个难点。

之所以难，很大一部分原因是培训设计的初始阶段就没能设定适当的培训目标，没有目标，就很难评估。店长的新人辅导能力最直接可观察的体现就是新人达成合格店员的时间。如果经过统计，公司入职新人平均达到独立工作且达到平均绩效的时间是2个月，那么接受培训后，参训店长管理的店面，新人学习时间如果平均缩短了15%，按照统计学这是一个显著要素了，说明培训有效。

这样时间的缩短，对于公司业务部门是可以降低隐形管理成本的，而且是可以测算的，这就是培训的价值。那么我们就可以督促参训店长完成相应的练习并提交相关作业作为培训的一部分。

再比如，我们对心血管疾病等慢病用药的销售，需要提高店员的业务能力，通过相应的知识培训，这部分知识如何转化为店员的专业能力，更好的服务顾客？这对于培训部门和业务部门都是一个难题。

解决这个问题的切入仍然是能力的培养本质，专业能力是一个培养过程，其结果是可以通过典型行为进行观察的。

首先，针对在心血管慢病用药方面的优秀店员进行经验萃取，找到其服务相应顾客的优秀经验，同时收集一般店员的常见错误，这样就可以形成学习内容。其次，培训之后，我们是可以观察参训人员服务客户过程中有没有应用这些经验或者避免常见错误的。我们要相信店长如果有可操作的观察、评估手段，他们是愿意督促店员的，因为店员能力提高了，业绩才有可能得到保障。

这里不能直接把错误减少后的业绩提升作为评估培训效果指标，原因很简单，业绩的影响要素太多了。

我们进行能力方面的培训效果评估基本点是“行为可观察性”和“堂训与课后工作实践相结合”，设定适当的可观察行为是能力培训效果评估的关键点，工作实践是保障。

第三、问题解决类的培训评估

知识类培训、能力类培训通常是可以在年度培训计划中安排的。针对业务部的临时需求，针对公司对经营过程出现的问题要求培训干预的部分，就属于这一类培训。

这类培训需求通常都是以领导的培训要求开始，然后会有一些管理问题的“描述”。作为培训部门，对于问题解决型的培训，首先要做的就是培训调研和根因分析。

通过培训调研了解所谓管理问题的具体表现。如，店面促销执行不到位。我们要通过针对店员、店长、区域经理的初步访谈，了解执行不到位的表现有哪些；第二步，就是根因分析。管理问题的根因分析通常离不开公司层面（制度、文化等）、管理层面 （流程、职责、管理人员能力）、个人层面 （个体专业知识、态度等）。

公司层面的问题解决，通常是长期、复杂的，需要多个部门协同完成。问题解决型培训可以起到良好沟通、达成共识的作用。培训是可以部分解决管理层面、个人层面因素的。这时候要通过分析找出解决问题的核心要素，区别对待。

以上面谈到的店面促销执行不到位为例，在管理层面就有可能是上传下达过程中的沟通技巧问题，公司业务部门的工作流程问题，相关促销政策的设定问题，店面的业务能力问题、店长的管理水平问题等等。

如果培训部门不掌握一线部门的业务情况，那么接到这样的培训需求就只能“盲人摸象”，“指东打西”。其结果就是培训无用、费力不讨好。导致培训部门在业务部门心目中的地位不高，“说话没有分量”。