● 第一种：对分内之事敢说“不知道”的人。

对分内之事说“不知道”，原因可能是“没记住”，也可能是“没干过”。不管是“没记住”还是“没干过”，都是失职范畴。职场中，“不知道”分内事很正常，但把“不知道”三个字当借口就不正常了，这是一种毫不在意的敷衍立场。一个敬业的员工，就算不知道分内的某些事，也不会轻易将“不知道”三个字说出口。

● 第二种：对工作推说“不会做”的人。

对分内工作“不会做”，“或许干不了”，但其实是“不想干”。不管是“干不了”还是“不想干”，都是不“称职”的。没人天生就有干成事的能力，都是学过、经历后才会干。今天说“不会做”的员工，那明天肯定还是会说“不会做”，如此类推。而且，没有干过，则意味着一辈子都不会做。企业支付工资给下属，可不是为了换取一句“不会做”。

● 第三种：出问题说“不怪我”的人。

出现问题忙说“不怪我”，原因可能真的是“不怪他”，但即使“不怪他”，把“不怪我”三个字急忙说出来，撇清责任，其实就是在是不敢担当的心态。有人可能认为这是说话艺术，而不是一种是否敢于担当的问题，其实不然。

● 第四种：登门协调办事“不客气”的人。

登门协调办事“不客气”，原因可能是“不知礼节”，但最可能的原因却是“不愿尊重人”。职场中，协调工作是件经常性的事务，但总有些人喜欢以“高高在上”的姿态和“下达命令”的口吻协调工作，结果总让人感觉不被尊重而不愿意协调配合，以致工作不能顺利、高效开展。工作出现问题后，责任貌似在配合者身上，但根源却在“不知礼节”者身上。

● 第五种：受人帮助从来“不言谢”的人。

受人帮助从来“不言谢”，原因可能是“大恩不言谢”，但最可能的原因却是“认为一切都理所应当”。话说“帮人是情分，不帮是本分”，一个受人帮助从来“不言谢”的人，其实就是一个不懂感恩的人。不懂感恩并不可怕，可怕的是：不懂感恩的人通常会恩将仇报。对于这种具有恩将仇报“潜能”的下属，纵使能力再强，也要谨慎对待，能不留就别留。

● 第六种：看到危险信号“不支声”的人。

看到危险信号“不支声”，原因可能是“没想到会有危险”，但最可能的原因却是“等着看热闹”。职场之中，员工等着看企业的热闹，责任肯定在管理者身上的，极少数等着看企业的热闹，那就另当别论。企业在追究员工责任时，除了要揪出“主谋”外，还要把看热闹”的“帮凶”揪出来，留着这号人迟早都是个祸害。

俗话说，“得人者，得天下”。 知人善用成就了企业的成功。优秀的企业无不是拥有了适合企业发展的合适人才，并且充分发挥出了人才的优势、长处，实现了“人尽其才，物尽其力”。这也就是那些成功企业获得成功的重要因素。

在这个人才竞争的时代，企业的发展靠人才。作为一个企业的决策人，在人才的选择上和使用上如果不能做到知人善用，那么企业恐怕将难以发展。

先识人再选人，做好员工激励，留住人才，企业定能发展迅速，与员工实现赢。

京东如何选人、用人、留人，请往下看：

公司管理最核心的就是管人，管人的核心是怎么选人，怎么用人，怎么留人，怎么防止“大企业病”，保证信息通畅，减少部门扯皮。

选人

不符合我们的核心价值观，你能力再强，我也不要！

京东集团人事管理的八项规定，八项规定的第一项，就是能力价值观体系。我们通过能力、业绩和价值观体系量化衡量标准，将所有员工分为五类：金子、钢、铁、废铁和铁锈。能力很强，但是价值观不过关的，是铁锈，这是我们要坚决去除的。

在我们选择高管的时候，除了能力要和职位匹配外，他还需要具备以下几个特质：做的比说的多；从基层做起；有国内企业工作经验；诚实。只有具备了这些，才是真正能和京东，能和我们的事业绑在一起的人。

另外，管理和培养管培生，是我倾注时间和精力较多的一件事情。京东每年会从应届大学毕业生中招聘几十甚至上百人，从毕业那天起，这些管培生就得进入京东，接受京东的培训。接受完系统的培训之后，管培生们可以自由选择，到相应部门的具体工作岗位正式开始工作。工作满半年之后，他们可以进行第二次内部岗位选择，满两年后他们还有第三次选择的机会。

用人

80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘！

京东人事管理的八项规定中，有一条重要的用人原则，就是“七上八下原则”。什么叫七上八下？就是内部员工，包括管培生在内，觉得你有七成把握的时候，就让你来管理这个部门。同时强制性规定，以后80%的管理者都必须内部培养提拔人才，只允许20%从市场招聘。

培养一名管理者是要花费很多时间精力的，那为什么我们还要20%去社会上招聘？因为我们要保证组织还有新鲜的血液，我们不能变成一个封闭化的组织。所以七上八下，七分熟就要内部提拔，80%的管理者都要内部培养出来，这样才能保证这家公司真正的文化、价值观落地生根。

留人

如果一个配送员五年之后还是配送员，那就是管理者的失职！

我经常说要感恩员工的付出。什么是感恩？感恩不仅仅是给员工好的薪水和待遇，抑或是股票，更是要通过培训体系，让他们在京东工作几年后，个人职业能力、知识、眼界等都能上升到一个新的高度。在我看来，这是对员工最大的回馈，同时也是培训最大的意义。

防止大企业病

经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，必须清除。

在京东，没有事实或数据能够证明别人的需求是不正确的，你不能说“No”。比如过去几年大家抱怨最多的就是跨部门协调困难，你找某些个部门办点事，皮鞋都跑烂了，没完没了的，跟你说一大堆“不行”。我们设立了这个原则，管理者可以对其他部门的人员评定打分，如果那个人不好，你可以对他打分。

按照这个制度，以后再说“No”就属于高风险，你要说“No”可以，给我拿数据摆事实，告诉我，如果我跟你提的要求是不对的，你可以说“No”。这种经常说“No”的管理者实际上都是偷懒者，压根儿没有资格做京东集团的管理者，这些人都要给清除掉。

总之，培养团队，是我花费时间最多，也是内部最重要的一件事。因为我们深知如果团队不壮大，那么公司的任何战略都无法实现。