年初受北京奥博通的刘洋董事长邀请参加了“奥博通医药探案群线下论坛”，在“营销创新·管理创新·战略创新”的会议主题中，我做了一个关于管理创新方面的发言，事后自己一直觉得意犹未尽，有一些在从事企业营销管理以及综合运营过程中的经验和教训并没有充分予以总结、提炼，借此文梳理一下，供方家指正，也用以感谢奥博通智慧盛宴带给我的诸多启示。
管理的创新重点在八个方面可以取得突破，首先是组织架构的完善与创新。第二是业务流程的再造，第三是对于岗位职责及基本行为的再认知，第四是人力资源管理方面的创新，第五是战术方面的创新，第六是指挥管理方面的创新，第七是战略方面的创新，第八是平台化创新。
首先是企业组织结构的理顺、完善与创新。组织结构最首要的就是企业的法人治理结构，即股东会、董事会、企业经营班子的责、权、利及运行机制。有很多企业的问题究其根源是法人治理结构问题，造成了企业各个层次之间的责、权、利错位，相互混淆、相互冲突，使得企业战略不明、目标混杂、执行受限，影响了企业的有效运行。所以我们用的是理顺这个词，理顺企业的顶层设计，使企业最核心的精英们各负其责、各归其位。
为什么说完善呢?与企业管理在理论和实践上的发展相比，中国绝大部分企业连基础的管理都没有做到，更远远谈不上创新。所以组织结构的另一个方面是指企业内部的部门设置。参照相对领先的企业，我们就会发现企业部门的设置有一些不足，关键功能缺位。没有责任部门、没有责任人这一点在中小型企业里面体现的就更为突出，特别是快速发展的企业或者要进行转轨的企业。我曾经和刚刚收购了一个企业的董事长交流，在接管的时候，他首先增加设立的是市场部、商务部、营销服务部，一个管住了产品战略，一个管住了货款票，一个理顺了基本业务流程。
理顺和完善是组织结构创新的前提，当然，我们也会存在面对新的环境变化和发展需要而设立新的部门，比如说针对移动互联的趋势设立网络营销部，比如说针对移动互联背景下的患者沟通设立患者教育部，这都是部门的创新。其实部门只是我们对工作队伍的组织方式，并不是一成不变的，完全可以根据企业发展的需要来设计部门，比如有的外企就设有组织效率处。
第二是业务流程再造创新。企业是一个创造价值的组织，所以我们就要设计团队创造价值的一系列行为，这就是业务流程。在平衡计分卡中有四项指标从上至下，分别是财务、市场、流程、团队。这四者之间是有逻辑关系的。要想完成财务目标，就必须有客户和市场指数来进行支撑，要想获得客户和市场指数，就必须要有相关的关键业务流程来创造价值，要想执行这些关键的业务流程，就必须拥有合适的团队。我们要想让企业获得增长和超越，就必须要有对价值创造的深刻理解，并且重新定义、设计关键的业务流程以创造更多的价值。比如我们对招商业务流程的设计，就要从目标市场来出发，设计关键的基本动作来找到相应的代理商。当然，这种业务流程再造的前提是基本的业务流程已经经过梳理和确认，能够确保企业的正常运行的情况下，然后再进行业务流程的再造性创新。
第三是对岗位职责与员工基本行为的再认知与再设计，这一条是时常被忽视的，但是这一条十分的重要。员工是通过他的日常行为来创造价值的，而职责是人和工作之间最关键的连接，忽视了对岗位职责的设计与对员工基本行为的设计，就等于失去了工作管理的基础。而且每个具体的管理者对具体岗位目标和职责的理解不同，不同企业在不同发展阶段的要求也不同，企业的战略、策略、价值导向、战术都在不断的变化，所以我们必须经常性的对岗位职责和员工的基本行为进行确认与重新设计。
第四方面是人力资源管理方面的创新，这其实一种思维上的改变，主要要从知识管理的角度来看待对人的管理。每一个人对于企业来说，只是一个知识和技能的载体，公司雇佣的是他的知识和技能。我们招聘一个人是为了增加企业的知识存量和知识种类，我们培训一个人是提升了企业的知识总存量，我们激励一个人是让知识存量能够得到更好的发挥。
第五是战术方面的创新。我们为了达到经营的目标，光靠对价值观的坚守和激情是不够的，最关键的还是要有一些具体的方法和手段推动企业的成长，特别是在营销方面的战术。在战术方面最关键的一个是新工具的采用，工具是具有革命性的。比如多媒体用于学术推广，比如管理软件使得大数据分析用于精准营销。另一个是特有的方法，方法的设计、打磨和积淀是企业成功的关键因素，也是竞争优势确立的关键，比如体验营销的具体方法。
第六是指挥管理方面的创新，这方面最有借鉴意义的，首先是稻盛和夫提倡的现场管理，工作现场有神灵，置身现场，自然就会有很多的创新创意。其次是充分发挥党员的作用来加强企业的管理。在团队成员中党员的发心是不同的，他总是希望担负起更多的责任，总是希望做得更优秀。管理者调动了党员的积极性，就激活了团队动力的逻辑起点，进而调动管理骨干，促使整个团队共同进步。
第七是战略创新。也许这不能叫创新，因为大多数的中小型企业根本就没有战略，所以战略创新放在战术创新后面探讨。大多数企业的各项决策，还是从当前的产品出发的，是一种接近资源禀赋型的战略，而没有针对环境的变化、客户的需求来进行战略的设计，化被动为主动，调整企业的行为从当前的状态跃迁到另一个状态，从而使得企业把握行业发展的先机，实现弯道超车。
第八是平台化创新。在移动互联时代，企业不再是封闭的、孤立的个体，而是在一个生态系统当中相互依赖，共享共生。企业要充分把握共享经济的机会，把自己打造成一个开放、包容、共赢的平台，一个生产的平台、一个销售的平台、一个产品创新的平台，同时还是一个创业的平台，这样就可以灵活的组合方方面面的资源，创新价值，融合共生！
创新没有边界，创新没有止境。以上只是从企业管理中的结构体系、事、人、知识、环境及其融合等方面对创新进行了一些探讨，借以抛砖引玉。