陈波院长说，“我愿意走上行政岗位，只有这样才能将自己之前成功的经验，行之有效的治疗方法通过行政手段进行推广，使病人受益。”
记者 | 曹秋香
来源 | 中国县域卫生
江苏省常熟市第一人民医院（以下简称常熟一院）是常熟地区的区域性医疗中心。这家医院目前有1400多张床位，2017年手术量超过1.73万多台，年门诊量163.4万多人次，承担了当地区域50%以上患者日常诊疗需求。
常熟一院的“领头人”——陈波，从一名默默无闻的内科医生成长为一院之长，他深感肩上的压力和责任越来越大；他说，现在就想做好一名院长，能让职工们有获得感、幸福感。
陈波的办公室很少有清静的时候，所以采访不得不在一个偌大的会议室里进行。坐在记者对面的陈波略显憔悴，但一说起工作，他的脸上便有了一种神采。看得出来，他累并快乐着。
江苏省常熟市第一人民医院院长陈波
院长是怎样炼成的：从医生到院长
1988年，陈波从苏州医学院毕业后分配到常熟市第二人民医院（以下简称常熟二院），成为一名医生，先后在呼吸科、心内科、神经内科等内科系统工作。工作中，他不怕吃苦，认真钻研技术，抢着治疗和照料危重病人。用他的原话来说，就是“以医院为家”。
“无论做什么事，我要做就要把它做好。”当时的他，只是一名内科医生。
短短7年时间，陈波的业务水平不断提升。1995年，医院任命他为急诊科副主任，并委派他到上海华山医院进修。在较短时间内，陈波掌握了当时比较先进的呼吸急救技术。
“回到常熟后，我记得，第一个急救病人是一位食道癌患者，手术后发生呼吸衰竭。要在以前，这样的病人救治成功率很低。学成归来的我，首次使用呼吸机抢救病人，整夜在床边观察。经过一个星期的治疗，终于抢救成功，让一个在死亡线上挣扎多时的病人渡过了难关。那一年，我和同事们共同努力，陆续抢救了10多个濒临死亡的重症患者。”陈波说。
1997年，常熟二院建立了急救中心，添置了心脏起博器、呼吸器等急救设备，并设置了重症监护病房（ICU），陈波担任急救中心主任。从此，他带着几个医生开始了急救领域的跋涉。
随着医院急救水平的不断提高，急救中心的能力越来越强，重症监护病房(ICU)的规模也在不断扩大，急救中心也具有了抢救脑、肺、心脏、肝脏、脾脏等伤者的能力，可以应对车祸、中毒事故中出现的各种复杂情况。
俗话说“是金子总会发光”。2004年，原常熟市中医院与市妇幼保健院合并，由于整体发展缓慢，特别是急诊重症学科相当薄弱，因此常熟市政府、市卫生局领导任命陈波为常熟市中医院常务副院长、副书记兼急诊科主任。
2007年，陈波担任常熟市中医院院长；在其担任院长的3年中，市中医院业务翻了三番，医院医疗质量水平也实现了质的飞跃。
2010年，陈波正式担任常熟一院院长。而从这一刻开始，他用自己的方式开始推动医院的创新改革。
以患者为中心：通过JCI评审的医院
患者安全一直是陈波高度重视的问题。对于目前紧张的医患关系，陈波直言：“患者安全既是医院管理面临的问题，也是医院管理的目标。刚到常熟一院的时候，医疗纠纷比较多，我当时就下定决心要加强安全管理，营造一个良好的安全医疗环境。2013年底，常熟一院开始探索以JCI标准来改造医院。”
众所周知，JCI认证是一个严谨的体系，JCI标准的理念是最大限度地实现可达到的标准，以病人为中心，建立相应的政策、制度和流程，以鼓励持续不断的质量改进，并符合当地的文化。JCI标准涵盖368个标准（其中，200个核心标准，168个非核心标准），每个标准之下又包含几个衡量要素，共有1033小项。
陈波用了“痛苦”一词来形容备战JCI时的感受。常熟一院把备战分成了三个阶段：前期准备阶段、持续改进阶段和稳定表现阶段。在不同的阶段，工作明确，职责清晰。
例如，在持续改进阶段，常熟一院启动了JCI制度修订工作，建章立制，用了1个月时间编写了《常熟市第一人民医院JCI制度汇编（试行版）》。此外，医院还召开了科主任、护士长联席会议，下达目标责任书，全面启动JCI持续改进工作。
“在怎样防止跌倒预警系统里，我们有一套完善的流程图。”陈波说。在医院安全文化建设上，常熟一院实行了不良事件上报免责制，鼓励医护人员出现差错时积极上报。
常熟一院泌尿外科主任范波表示：“陈波院长在工作上非常的严格，让每一位职工按照JCI要求执行，刚开始我们都觉得非常痛苦；慢慢的发现，JCI认证讲求‘循迹追踪法’，每名患者从入院到出院的诊治全过程，均须严格记录在案加以明确规范。这样明显地降低了医疗纠纷，保障了医疗安全，我们不得不佩服当时陈波院长超前的思维和智慧。”
业内人士认为，相比行政部门自上而下的检查，第三方“医院评价”是国际领域通用的规范医疗行为的手段，对促进服务质量、提高运行效率更为有效。陈波说：“JCI标准只是提供了核心思想，即病人安全、员工安全和持续改进。医院必须结合自身实际，消化、吸收JCI理念，用行动去实现这个核心思想。”
陈波说，从担任院长第一天起，他时刻没有忘记自己心中的目标：将常熟一院打造成与苏州地区中心城市相称的实力医院，建设成为省内一流、全国知名的现代化县市级医院。
从医多年，陈波从来没有忘记自己的初心，始终保持一颗博爱、崇德向善、坚守正义的仁心，把解决人民群众的疾苦作为自己义不容辞的责任。他始终坚信，只要做到这点，不管在任何时候，遇到任何困难都不会退缩；在各种诱惑中，不会迷失方向；在利益得失中，不会去计较；在医疗技术进步中，不会停步；在医疗质量和安全管理上，不会松懈。
同质化管理：让两院区齐头并进
作为一所历史悠久的老牌医院，常熟一院在当地百姓心中位置重要，深受百姓信任，只是位于老城区，设施设备陈旧，发展受限制，给全市患者看病带来很大的不便。这些年，常熟市加大了对常熟一院的投入，医院基础实施、医疗设备、医疗环节流程、就诊环境都有了很大改善。
从发展规划一开始，陈波就打定主意：不是仅仅建一座“大型医院”、找几位专家不定期“坐镇”撑起个门面就算完事了，而是让专家真正“沉入”远郊之地，让远郊地区的老百姓真正在家门口就能获得市级医院的优质医疗服务。
面对跨院区管理的难题，常熟一院作为率先试水者，提出了自己的管理原则：做到统一标准化管理。从医院内部运行机制到医院质量管控，从学科发展规划到员工职业成长路径，完全按照“一套体系”来进行南北两个院区的管理。
跨院区管理“同质化”，说易行难。按照传统做法，医院本部由部门正职负责、新院区去一个副职；一个科室里，本部院区是正主任，新院区去一个副主任。
“但是，这种设置不仅造成新院区工作效率低下，而且，由于新院区负责人没有最终的决策权，工作积极性不高，新院区的医护人员也会觉得自己‘低人一等’。于是，我们尝试引入主诊医师负责制，采取科主任聘任延长，医生轮岗；质量体系、人员体系、行政体系等措施。”陈波说。
正是这样的管理方式，让医护人员愿意将全部精力和感情都投入滨江新院区的事业中，这才有了本部院区在7年中超过预期的发展。得益于这些管理上的调整，常熟一院医院本部迎来发展速度最快的阶段，无论临床服务能力还是科研成果，都展现出强劲发展的势头。
谈及医生到院长的角色转换，陈波说，“我愿意走上行政岗位，只有这样才能将自己之前成功的经验，行之有效的治疗方法通过行政手段进行推广，使病人受益。”陈波认为，做医生和做管理者只是两个不同的阶段。作为医生，只要钻研先进医疗技术，救治病患，但只能解除一部分患者的病痛；作为管理者、院长，可以带领好医院全体职工这个大的医疗团队，为整个医疗卫生事业做更多贡献。
“一年365天，他几乎没有享受过双休日，早上6点出门，晚上9点以后回家是常事。在我们眼里，陈波院长就像一只停不下来的陀螺。”提到陈波，常熟一院副院长叶宏伟感慨说。
而在医院职工眼里，陈波院长亲切随和、风趣幽默，丝毫没有领导架子。实际上，这源于陈波始终把医院当成自己的家，把这里的干部职工当成自己的亲人。
记者手记
在陈波看来，患者和医生之间是一种休戚与共的关系。医生对患者负责，事事为患者着想，患者因此信任医生而配合治疗，病情得以迅速康复，医生亦可以从中获得幸福感和成就感。在这种良性循环下，医患关系自然会变得和谐。
采访陈波院长，最大的感受就是他太忙了。在记者印象中，陈波院长总是来去匆匆，很少有机会长时间坐下来跟记者聊一聊。作为一位院长、一位专家，陈波将他所有的热情全部奉献给了医院。
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