一个“视而不见”的采购问题——“超市化”的后遗症

观察连锁药店的商品规划采购环节，有一个问题普遍存在但尚未引起足够重视——

商品采购部门在进行商品规划时，过于关注毛利率、价格等指标，忽略了产品功效的完整性，导致某些病种、功效、剂型等存在缺失，例如在处方药流出的利好预期下，许多连锁药店仍缺乏肝胆胰肾等病种方面的专科处方药；在雾霾天气导致的慢阻肺人群增长的情况下，药店的呼吸系统疾病用药跟不上疾病谱的变化，采购部门的商品敏感度不足。

与商品缺失同时存在的还有商品的过度重复，以药店普见的六味地黄丸为例，一些企业品牌加上杂牌可能多达十几个品项，但六味地黄丸所属的中药补益品类却存在商品缺失，比如补血、补气类产品。

营销层面，药店也往往从现有商品里选择毛利率较高的作为主推商品，对功效层面的挖掘不够……

在连锁药店的商品规划中，“平衡”是一门大学问，既包括毛利率的平衡（高毛利、中毛利、低毛利——贡献综合毛利）、价格带的平衡（高价格带、中价格带、低价格带——兼顾不同消费能力的顾客），还包括动销资源的平衡（推动产品销售的核心资源的分配）等。而如何在毛利率、价格带、营销资源等之外，照顾到商品功效的完整性，则是摆在许多连锁药店面前的新课题。

是什么导致连锁采购更看重毛利、忽视了功效的完整性？这个问题是什么时候出现的？

有从业者将其归咎于“超市化经营”，认为连锁药店在学习商超的过程中，将商超运用于日用百货品的思路，用在了药店的专业化药品之上，忽视了“药品”二字的附加含义。果真如此吗？

连锁药店行业在起步成长过程中一度向“超市化”经营靠拢，包括引进商超的经营管理技术、人才，学习其在品类管理、市场行销、盈利模式等方面的先进理念和技术，极大提升了连锁药店的经营能力和管理水平。也的确有一些企业的学习徒有其表，只知关联销售、活动促销、会员日等，不明白商超营销行为背后的思维逻辑，更无视药店行业的独特性、专业性。

 “商超和药店是两个不同的系统，商超追求商品本身对顾客的拉力，让商品说话，让顾客更愿意购买；而我们药房有更重要的力量即药师的推力，大部分药房顾客不指名购买或者需要专业服务，因而药师的推荐更有力。”云南健之佳健康连锁店股份有限公司副总经理颜文认为，“两者是不同的力量，但这不意味着药房不需要拉力，商品的拉力和员工的推力相结合，对顾客的作用会大得多，这才是真正完善的药房管理。”

因此颜文认为，学习商超的运营手段并不会削弱药房的专业性，商品功效完整性的缺失是因为药店没有学习到商超的本质。以促销活动为例，促销的本质是在顾客需要的时候、在顾客需要的地方、以顾客愿意接受的方式（如陈列、折扣、买赠等）推荐商品，但部分药房可能只是简单的学习打折买赠，忽略了“在顾客需要的时候、在顾客需要的地方、以顾客愿意接受的方式”这一系列前提。

“我们可以有更多的方法，比如在感冒季进行感冒产品的组合展示、用POP说明用法用量，在夏季通过陈列展示推荐中药饮片、皮肤用药等，消费者只会觉得你更专业，这是增强了药房的专业性而不是削弱。所以药房的促销活动和商超没有本质区别，只是形式上不太一样。”颜文说。

谈及重毛利、轻功效的问题，资深零售专家、上海汇泓企业管理咨询有限公司总经理崔为民直接表示“超市也没有这种做法，但药店业普遍存在”，根源在于许多药店业者不清楚销售毛利率从何而来：

“总毛利率由毛利率和周转率两个因素组成，单品毛利率的提升并不能大幅提高总的销售毛利；其次，表面上商品毛利率提高了，但因为伤客使得营业额、毛利额没有同步提高甚至双减少，同时营业额的损失会产生连带的费用成本率增高的风险；销售不佳还会附带后续的库存积压，需要牺牲更大的毛利率去清理库存；以及药品的质量有效性问题等。”

功效的背后站着顾客需求，“功效的完整性”意味着药店满足顾客需求的能力，代表了药店的专业能力，在提倡药店专业价值回归的大背景下，连锁采购除了毛利率、周转率等指标，对功效完整性的考量亦势在必行。

一些药店企业用商超的思维逻辑做商品采购管理，认为门店的空间、货架资源是有限的，有限的资源应该价值最大化，比如优先分配给动销好、毛利高的商品，并汰换动销慢、周转率低的商品。

这种观点有其合理的一面，但没有考虑到药店行业的独特性。商超的绝大多数商品都是可替代的非必须性消费品，而药店有很多商品是唯一性的，这些商品背后都关联着一类需求人群，缺少一个商品就会丢失一类客流，所以药店商品的汰换不能单纯以动销情况和周转情况来进行评估考量。

 “如果一个商品是顾客会主动来店购买的基量商品，即使在毛利贡献分类中是销量较小的长尾商品，也应该保留下来，基量商品越多，门店商品线满足顾客需求的能力越强，因为缺货而造成的丢单就越少，所以药店做商品规划和采购管理时更应重视顾客的需求满足率。”法默西（北京）管理咨询有限公司总经理尹东宇表示。

对于顾客有需求，但是动销慢、周转率低的商品，不仅应该保留，还应合理分配动销资源。

一些连锁药店出于毛利的考虑，将员工主推、带薪奖励、主题促销、陈列、培训等资源向毛利高的商品倾斜，对于低毛利但是有顾客需求的商品资源分配不足，资源不够就可能导致动销不好甚至滞销、被淘汰。所以很多时候某类商品的存货周转率不佳，并不完全因为顾客需求有限，而是连锁药店以毛利率为核心的考核政策横加干涉的结果（相反，低毛利率、低周转率的新特药品，反而打开了药店的增量空间）。

“的确现在大家的毛利压力很大，但在商品规划时兼顾不同剂型、功能成份等，只要连锁愿意去做，还是能够做到的，不是特别困难。”颜文认为，真正困难的是推动产品销售的核心资源如何分配、怎么平衡？“必须有资源分配过去，而怎么平衡是一个比较困难的问题。”

既然为了照顾顾客需求，要配备低动销的商品并给予一定的动销资源，怎么让这些商品产生更大的价值，从而既实现了功效的完整性、满足了顾客需求，又能为药店带来更多毛利？

一般而言，高畅销商品的顾客品牌认知度和依赖度较高，每个品牌都各自拥有一批忠诚顾客群，不适合用高毛商品或自有品牌去替换品牌商品，只有低销售类别适合采取高毛商品或自有品牌策略。商超永远遵循“销售少的要求高毛利、销售多的更重视品牌与周转率”的原则，某种程度上，这个做法也适用于药店，因为动销慢的商品多是非常用药品甚至冷僻药，顾客对药师的专业依赖度高，可以用对症的、毛利较高的商品进行替换。

毛利与功效的矛盾，也反映了药店采购端与销售端的差异，即采购驱动型与门店驱动型两种模式的区别。所谓的采购驱动其实是快消行业品类管理的概念，快消行业认为最了解商品消费者需求的人是生产商，他们对消费者进行了深入了解和分析调查，知道在什么时候、通过什么方式把商品给到消费者是最好的，而对零售来说，能够接触厂商的人是采购人员，所以快消行业基本上以采购为驱动核心，营运则更强调执行。

“而连锁药房更多是由门店来驱动，也就是更多同行的门店有较大的自主权，可以决定商品怎么陈列、推荐，总部只是提供建议，不像快消行业限制那么严。”颜文认为，如果药店要学习商超的品类管理模式，突出商品的拉力，唯有以采购为核心驱动才能做到，“采购去规划商品、营销活动，包括陈列道具、陈列图、陈列标准等，营运部门去检核，这样采购的意图才能传达给消费者。”

对于一些看似同样实施“采购驱动”的药店而言，他们的目标并非品类管理，而是为了在源头掌控利润，在工商博弈中利益最大化，商品规划与采购人员优先站在公司角度考虑利润，容易忽视顾客利益；体现在门店，则依赖员工的销售激励政策，较少站在顾客需求的角度思考。

“比如我们引进一款差异化剂型的产品，定价时比顾客主动来购买的同成分或同功效的产品价格还要贵，门店通过引导拦截忽悠顾客购买了这类并不实惠的商品，我们的利益建立在顾客吃亏的基础上，这种和顾客博弈的关系会让顾客逐渐背离，生意越来越难做。”

尹东宇认为，这种利益导向的“采购驱动”应该让位于价值导向的“门店驱动”， 商品规划和采购人员优先站在顾客角度考量，先满足基量产品（顾客主动购买的商品）的需求，逐步寻找有优势、更实惠的分量产品（与基量产品功效成分相近的高毛商品），在同成分或同功效的产品中为顾客提供更加物超所值的选择，既帮助顾客获得了更多实惠，同时药店也通过这些分量产品的引导销售获得了更多利润。

“如果能够再配合增量产品（满足顾客额外需求的商品）实现功效组合，就能够在给顾客提供更加完整的健康解决方案同时，进一步挖掘顾客需求，实现与顾客共赢的良好局面。”