春节前应邀参加了一个企业的营销讨论会，感慨颇多。
这是一个多元化的集团公司，药业在集团里所占比重不大，但集团09年战略重心开始向药业转移。一般企业都在元旦的时候做完了明年的营销计划，出一份营销大纲，春节前开销售年会，宣布第二年的公司政策。这样春节一过，销售队伍就会带着新的政策下市场，一年之计在于春，第一季度虽然一般任务不会完成很多，但是对全年的指标完成也是非常重要。
但是该企业在还有20天就要春节放假的时候还没有成形的想法，还在天天讨论。我就是在这种背景下参加了他们的讨论。
我先介绍一下该企业的背景：这是一家年销售收入不到3000万的小企业，重点品种只有一个，是独家、医保乙类、口服中药，是补益类的，适应症广泛，疗效不错，零售价位适中，招商政策适中；产品属于那种中等偏上的产品，不太好，也绝不差，放到好公司就能做起来，放到不好的公司就会半死不活；全国销售，但是优势市场集中在南方几个省，采用底价招商模式，设有南北两个大区，全国共20个省经理；政策驱动，松散管理，没有市场部，谈不上专业化。
据说他们讨论第二年的营销策略已经将近一个月，每天讨论到夜里2~3点。我走进他们的办公室，看到黑板上写得满满的，一共有20条，列举如下：
明年翻一番还是翻两番？
1.提高队伍执行力！2.蓝海在哪里？
3.加强环保；4.低成本战略；
5.改进包装设计；6.加强学术推广；
7.设不设大区经理？8.保障质量和疗效！
9.正月初七开营销会议。10.销售政策调整；
11.新剂型开发，注意口感；12.管理架构调整；
13.责权利、决策机制明确；14.南大区和北大区模式；
15.不耽误市场、不耽误时间；16.使劲跳一跳才能够得着；
17.加强培训；18.招聘经验少的还是经验多的？
19.强化市场部；20.低底薪高绩效；
看到会议室黑板上写的这些内容，我终于明白为什么他们迟迟讨论不出结果。现在我跟大家一条一条地分析。
1.提高队伍执行力
这是所有老板都最想要的，所谓“招之能来，来之能战，战之能胜”。
但是，执行力首先是一个软指标，不像销量、回款额、覆盖率和增长率那样对营销有直接的指导意义，不能让员工看明白、想清楚；其次，执行力是一个主观指标，执行力强不强是领导者的一种感受，不像客观指标那样具有普遍性；再次，执行力的强弱有很多相关因素，最起码与“干什么；怎么干；干好了有什么好处；干不好有什么坏处；流程制度支持”这五个因素有关。
执行力与五个因素有关：
1）干什么；
2）怎么干；
3）干好了有什么好处；
4）干不好有什么坏处；
5）制度流程支持。
所以，提高队伍执行力只是公司高层的一种理想，在讨论年度营销计划的时候提到它是不合适的，只能分散大家的注意力，偏离营销主题。
2.蓝海在哪里
这个问题也太虚了。对于一个已经上市的、适应症有明确规定的、营销要符合法规的药品来讲，尤其是对中药来讲，哪有那么多蓝海？营销没有诀窍，现在的医药市场奇迹也越来越少。找蓝海作为一种理念可以经常思考，但是讨论营销计划时列到重要地位也会使大家注意力分散。
3.加强环保
这是生产的问题，和营销有多大关系？如果这些事都要讨论，值得讨论的事情就太多了。
4.低成本战略
这一点没错，而且百试百灵，所以低成本战略能成为管理咨询“三板斧”（流程再造、低成本战略、事业部制）之一。但是没错不等于当下最重要，低成本战略是省钱的招数，虽然会过日子、能勤俭持家很重要，但是没听说哪个大富豪是靠省钱省出来的。
另外，这是新药而不是普药，低成本的重要性远远小于做大销售的重要性。即便是流通型的产品，如果没有规模，低成本还有用吗？一个一年销售500万元的普药，成本再低又有什么用？所以这个讨论题目也不应该出现。
5.改进包装设计
我们先不说包装是否应该改进，我们先设想一下，这个竞争力属于中等偏上的产品现在销售不足3000万是不是因为包装有问题？改进包装能促进销售有很大上升吗？答案显然是否定的，这不是关键问题。
6.加强学术推广
学术推广在今天的国内医药市场非常重要，但是学术推广不能代替销售，推广要有路径，路径是销售来铺就的，还没有解决目标、策略、政策等问题，学术推广怎么能落到实处？如何发挥作用？
7.设不设大区经理
这个问题比较重要。因为在省经理上面设了大区经理以后，这个大区经理要从省经理那里分权、分钱，会带来系列问题。到底设不设呢？我们还不知道。因为管理层级和组织架构的变化要随着战略走，设不设要看公司现在的具体情况以及明年想干什么、怎么干。所以营销战略还没出来就讨论架构太早了。
8.保障质量和疗效
这是常规的事情，根本不用在营销会议上讨论。
9.正月初七开营销会议
如果讨论不到正题上，问题解决不了，方案拿不出来，正月十七也开不了成功的营销会议。
10.销售政策调整
这条很重要。但是政策是为了目标服务的，目标还没定，讨论政策的依据和指导方针从何而来？
11.新剂型开发，注意口感
马上就要过春节了，现在最紧迫的是制定目标、策略、政策，就算是新剂型开发非常重要，也不能解燃眉之急。
12.管理结构调整
管理结构很重要，但是管理结构的调整依据是要帮助企业实现目标。和第七条是否设大区经理是一个问题。
13.责权利、决策机制明确
是一个非常重要的问题。在这家公司，一个关键的问题就是老板没有明确的方向，没有明确的目标。对营销老总和营销总监都没有明确的授权，营销老总不知道老板到底想要什么。我在“企业经营的不可能三角”中提过，快、好、省不可能同时存在，想快就要多投钱并牺牲质量，想好就要慢或者多花钱，想省就不能要求太好。但是老板不但都想要，还提不出明确的目标。
14.南大区和北大区模式
对于这个题目，我解释一下：实际上是全国设置两个同级别的营销副总，互不干涉，分别向老板汇报的问题。其实在这家公司，这是一个很好的办法，队伍有竞争，公司多一个机会。
15.不耽误市场、不耽误时间
实际是快和好的问题。这个讨论其实没有多大指导意义。为什么呢？因为我们做市场肯定是有选择的，要有重点市场、一般市场，不能全国30多个省市同样对待，所以什么叫不耽误？至于不耽误时间，这次讨论快点儿有结论就是不耽误。
16.使劲儿跳一跳才能够得着
这实际上是第10条销售政策的一个指导思想，不用单独列出来。
17.加强培训
培训不会马上出业绩。
18.招聘经验少的还是经验多的
对于大多数公司这是个非常实际和非常重要的问题。但是，关键看你找来的人干什么？你要什么？以及公司的管控能力。公司管控能力强，着急想快点儿要业绩，政策定得好，就可以要有经验的，否则就要经验少的。前提都还没有，现在讨论队伍为时过早。
19.强化市场部
很对，很重要。但是和第6条加强学术推广一个道理。
20.低底薪高绩效
这个和第16条是一个道理，是制定政策设计考核的指导思想。