销售部与市场部互怼,原因竟然是......

来源: 思齐俱乐部/member_siqi

1、 市场部与销售部冲突的根源——思维差异


引用前述语言,市场部负责让产品好卖,销售团队负责把产品卖好。市场部负责战略,销售部负责实施。


其常见冲突类型及背后的思维模式,简要汇总如下:



可见,市场部和销售部,互怼点很多,也都为对方贴了太多的标签。


2、 市场部与销售部的冲突可以避免吗?


任何组织都离不开也无法避免冲突。多重原因导致了这一结果。前述的费用分配等六点差异,可以归纳为个体、组织和价值观三个维度。个体维度,在于个体有限理性的固有特点,也可以表述为人倾向于个人利益和短期利益;部门维度,在于组织资源有限性,部门间必然存在资源竞争;价值观维度,在于部门内群体认同,并外化于部门间的价值差异。这种冲突的解决方法,通常是制度化,制定内部规范以协调矛盾。


一定的冲突能够保持组织活力和创新。销售驱动和市场驱动之争,在医药圈,从“销售是老大,其他是支持部门”,正在演变为“销售应该听市场部的话”,且大部分外企已经演变为后者。

过去销售一言堂,我们特别担心合规风险。现在市场一言堂,我们应该担心什么呢?是销售丧失灵活性之后的组织僵化。


研究发现,产品市场份额增长最快时,市场与销售部门普遍存在冲突。合理的冲突,有利于资源的利用、知识的转移和决策的完备。冲突与绩效存在着U型关系,需要通过组织架构、绩效管理、管理者领导力等综合平衡冲突区间。



3、 为啥靠谱的市场部应该帮助销售完成指标?


理解之同情,或者称之为同理心、互惠原则,都在告诉我们,靠谱的市场部应该帮助销售完成指标。一口锅里吃饭的,与其希望别人先理解自己的苦衷,不如主动去理解别人。那么问题来了,如何做到呢?

 

第一,多听、多看、多问。


去市场,不是去视察,也不是去宣讲,更不是去慰问。如果一个市场经理习惯表达“视察、宣讲、宣教、慰问”等词语,实际上是首先把自己耳朵堵住了,眼睛蒙住了。论察言观色,论讨人欢心,本身就是销售的强项。面对财神爷,销售团队没有理由不选择迎合;甚至有做得绝的,平时从来不管市场策略,市场经理来的前一天恶补市场策略,第二天把自己的成功归结于市场策略执行到位,不成功归结于策略配套的资金不足,要费用顺理成章。


回到市场,多听客户讲,多看销售的行为,多问问客户和销售需要什么,是开始帮助的第一步。销售团队感受到了你的帮助,觉得你在帮他们做事情,你的策略自然会得以记住和实施。“你觉得我应该为你们做些什么?”这句话,应该经常被问起。



第二,自省不足,鼓励差异。


有时会看到市场部的人接受采访或发微信微博时,表达“感觉自己像CEO”的类似观点,尤其是在向毕业生宣讲的真情流露时。市场部恰如古代的谋士,有着一颗争当老大的心,是万万不能的。若老大感觉被玩弄于股掌,杨修之死是明证。同时底下人也会反感于这个“老大的化身”,敬而远之或刻意迎合。市场经理首先应该清晰自己的策略不是万能的,甚至在具体的市场是行不通的,才可能有接受差异的思想基础。有了这个基础,才可能听到、看到、问到更多的反对意见,进而将策略修正得更具普世性,资源投放的产出比也会更高。

 

如果现在都活不了,何谈活到一百岁。这是人的自然想法。首先解决了现在的问题,才可能回去解决长远的问题。时间管理理论有四象限法则。以客户为导向,重要而紧急的事情是首要解决的,销售和市场部应当共同担当。只有解决了重要而紧急的,重要而不紧急的才可能纳入思考的范畴。


重要而紧急的事情中,销售指标是核心。一个任务都完不成的销售团队,在现实中,大部分时间想的会是压货,而不是市场策略的落地与执行。想想那些常年全年完成两个Q的销售团队,经理和代表的想法大多如此。作为市场部经理,这时候就应该审时度势,不是首先去弄重要而不紧急的事情,尽管它们对组织的长远发展很重要;而是应该先去解决那些重要而紧急的事情。所谓策略的变通,就是指的这个。

 

遗憾的是,当销售团队,或者某个销售区域完不成指标时,现在一些市场经理不会觉得是自己的问题,别说去施以援手,问候与关注都不够,甚至连上个考核周期哪些地区完成率如何都不清楚。相反的,这些市场经理更喜欢去那些完成率较好的区域,追加投资以证实自身策略的英明。


君不知,锦上添花天下有,市场部投再多,销售也会把成功归结于自身牛X;君不知,雪中送炭世间无,市场部不投资或不修正策略,也就再难赢回销售的信任。

 


也就是说,市场策略和投资原则,不应是赢者通吃,还应当关注长尾。即使在成熟市场,也至少将20%投资于未来。如前文所探讨,这种策略的变通,通常被视为区域市场经理的责任,PM展现为支持RPM,而现实中对这一点的考量并不多。


那么,市场部和销售部到底该怎样高效地进行交流呢?


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