很多药店店长都会有这样的感觉，在一家门店待久了，容易产生腻烦心理，工作中提不起兴趣，有种莫名的疲惫感。这种情绪如果长时间得不到缓解，不利于业绩增长，也不利于店长的稳定。针对这种现象，业内有观点认为，店长可以定期或不定期地轮换到新的门店，或许可以重新焕发出新的工作热情，正所谓“流水不腐，户枢不蠹”。但是，也有人认为，企业内部保持一定的流动性是应该的，但如果调店过于频繁、流动太快，店长满意度也会下降。到底哪种方法好？下面通过几个企业案例来探讨这个话题。
（一）
江西开心人大药房连锁有限公司由于门店数量稳定，多年来店长调店频率很低，就算偶有调整也是小范围的调整。“这方面曾经征询过店长的意见，他们偏向于稳定，因为对门店商圈和顾客已经很了解，如果频繁调动会有一定的丢客风险。”开心人常务副总经理曹绍勇表示。
所谓小范围的调动，指的是门店业绩持续下滑，如通过努力还是未能改变现状，该店店长可能会被调走，一般换新店长后门店业绩上升会比较明显，而被调下来的店长则很可能降职到公司，重新接受培训和指导。
当然，对店长的考评不能仅看销售业绩，如果经常被顾客投诉、客流持续下滑，开心人也会考虑调换店长。为避免过度推销导致伤客，开心人准备试点新的考核机制，完全不考核销售和毛利，只从有效客流数、顾客满意度两方面入手，考核结果直接与店长和员工的绩效挂钩，也会直接影响到店长是否需要调店。
点评
很多连锁药店实行的都是开心人的店长调任方式，店长不轻易调店，但如果业绩下滑，并且无改善可能，才会考虑调整。这种方式的优点是店长熟悉商圈，如果能够用心经营，服务好顾客，会赢得一批铁杆粉丝，门店业绩能持续增长。开心人的店长大部分都是老店长，甚至有一些与公司同龄，在一家门店当三四年店长的情况非常普遍，开心人单店产出高与这种管理方式不无关系。
这种方式的不足之处是：
店长容易产生惰性，竞争意识不强、斗志不高；
在一家门店呆久了，店长有可能将顾客变成自己的资源，一旦离职将带走一批顾客；
容易产生腐败现象。
（二）
与开心人相比，石家庄新兴药房连锁股份有限公司店长的动态调整频率相对较高一些。
据副总经理尹国英介绍，新兴门店分特级门店和一、二、三级门店四个等级，通常综合能力比较强的店长会被选派到特级店，在门店晋升中，领导的认可和综合排名是店长晋升的重要因素。
新兴对店长的考核有月考核、年终考核，考核内容包括销售指标、专业知识学习、门店药品管理、参加学习的人数、培训后考试结果等，如果考试成绩达不到85分则不能参加年终评优，如果综合排名持续排名靠前，则会作为种子选手，培养成特级门店的后备店长。
除因晋升而调店，新兴店长的调动还可能因为以下两种情况：一是销售业绩持续三个月下滑，原有店长会被换掉，新店长依据综合排名从下级门店中选择；二是新开门店店长从比较有经验的储备店长中提拔。
点评
新兴也曾试过门店PK制度，但发现存在不正当竞争而未能继续实施，目前总体理念是“稳定是基础，只做适当调整”，尤其是特级门店更需保持店长岗位的稳定性。动静结合的调店方式也是新兴客流比较稳定的原因之一，据统计，从今年年初至4月份，新兴的客流量始终未出现下滑情况。
（三）
企业在快速发展时期，人员流动频繁，店长需求量大，会出现店长流动频繁的现象，这种情况下不同的企业也有不同的处理方法。浙江瑞人堂在对人才培养的规划中有两点涉及到店长调动：
一方面，每季度面向全体员工展开内部竞聘活动，竞聘成功后进入店长储备队伍，由公司统一组织培训，解决公司快速发展期的店长后备问题；同时每半年在店长中组织后备片区经理竞聘活动，竞聘成功后将被调岗到A类店当副店长或者直接替换原来的老店长。
另一方面，为保证店长调换至新店的工作积极性，公司指定相应的绩效措施确保其在调动初期的三个月收入不下滑，同时增设异地调动补贴。
瑞人堂应对店长调任有明确的规划，但也有企业为了在资本市场更有份量而快速开店，比如，A连锁从原来50家店，突然快速开到100家，没有人才计划和储备，一些在职仅几个月的店员都被派去当店长。
点评
应对企业的快速扩张，店长流动频繁很正常，但一定要提前做好储备店长的规划与培养。瑞人堂长期以来形成的竞争上岗氛围，充分调动了店长的积极性，且自我推荐、领导推荐和组织推荐的三种形式，也保证了有潜力的店长能被发现。而A连锁的做法则过于仓促，无法保证门店业绩良性增长。
（四）
有的连锁药店设置的是固定的店长轮换制度，店长们可以有规律地轮换。南方B连锁制定的便是按店长考评成绩分配门店的店长选店制，店长每年调换一次。
在B连锁，店长想要进收入高的门店，需要达到相应的考评要求，才有机会申请换店，换店成功后如果下年达不到考核要求，也会被迫调到其他门店。店长每年年底考核一次，考核的标准除销售业绩以外，还包括年底店长演讲分数、总部巡店检查（GSP、现场管理、氛围、财务指标等）得分、对门店店员的培养、回总部述职得分等，各方面的综合得分决定了明年该店长选择门店的权力大小，考评得分高的店长优先选择门店。
点评
B连锁的制度能够比较好的调动店长的斗志，但让有能力的店长优先挑选优质门店、大店，会导致好的门店越来越好，差的门店越来越差；而且短时间内频繁换店，店长刚刚熟悉了周边环境、各种关系，又要面临调整，给店长带来的心理压力远远大于新环境带来的新鲜感与工作热情，效果可能适得其反；此外，这种固定的轮店制度需要付出的培训成本、管理者的时间成本相对较高，而且店长到新岗位难免会有一个适应期，企业还需要承担业绩下降的风险。
虽然行业内采取店长轮店制度的公司不多，但瑞人堂营运总监王优华仍比较提倡这种制度，有利于总部及时发现门店问题并改正，有利于业绩提升，帮扶后进门店，在公司范围内形成竞争氛围。但他建议轮店的周期不要低于2年，第一年店长熟悉了商品环境，了解了全年的销售数据，第二年便可制定有规划的业绩提升方案。
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