我，在内资药企做市场总监...

一晃，在代理制民企中又工作了10年。

如果说，有什么经验可以和现在面临着同样发展困境的圈内同行们交流，有什么心得可以和正在从事或者想要从事市场部的小伙们分享，我想结合自身的工作经历，从“市场人工作的有效性”这个角度，为大家分享一些心得和体会。

当年从销售转型市场，实属无奈之举。不过，眼看着自己从一无所知到探索出适应企业发展的市场部工作方式，从当初的光杆司令到如今带领着8个部门组员共同成长，回首往事，期间虽然颇多五味杂陈，波折坎坷，但是一切的付出都是值得的！

其实，无论是内资，还是外资，无论是自营还是代理制，所有性质的公司里，“独立创新、有助他人”，是伴随终生、不断成长的重要信条。

工作中，我们常常用“踏踏实实、安分守己”来形容一个人的工作态度。的确，作为一名好员工做到这些已经很不容易。

但是，如果想要成为一名优秀的员工，只有做到“人无我有、人有我优”才能促使自己快速成长、独立担当。

我相信，在相当多医药人脑海中，关于市场部的定位往往是“讲课的、开会的”，我的市场部生涯也是同样的开端。当年我的存在，最大的作用就是销售部想开科室会，提前报备就能召开，不必再等到企业的学术人员长途跋涉飞奔而来，也避免了碰到档期冲突而不断延期。

“念一套PPT”我会，你也会，但是想讲好一套片子可不是简单的事情。

对于内资企业产品PPT的深度和逻辑，你我都心知肚明。想按照自己的思路修改，但当你手里同时有几十套不同产品的课件，想要全部重新深入研究、调整内容那也绝非易事。

看着科会过程中，医生们有走神的、有质疑的、有交头接耳的、有根本不听忙着处理手头病例的……既然内容无法吸引眼球，那只能靠“声音”勾住听众！

声音控制、声音表达是 “播音主持”专业的特长，我们没有系统学习过。不会，那就从头学起呗。每周六，带着小外甥去少年宫学习“小主持人”课程，别的家长是在陪课，我却是从一点一滴学起：控场的关键是声音洪亮，保持声音洪亮而且能够持续的前提是调整好气息，改变发声方式锻炼了半年之久。

保证嘴皮子利索、不带口头语、不带“嗯、啊”语气词，最好的方法就是读绕口令；保证抑扬顿挫、使声音更加生动、具有感染力的练习方法是有感情的朗读……通过练习、通过实践、通过总结，声音控制加上眼法、手法控场，再开科会时，医生们普遍反应“你们讲课的方式和其他人不一样”，“听起来不枯燥，是不是训练过？”——科会现场效果明显改善。

虽然课件内容无法取胜，不过在声音控场、气氛调节上略胜一筹。这就是所谓的“人无我有”。

既然是同样的召开科室会，如何才能做到“人有我优”呢？

那就把科会做成项目管理的方式，从细节入手。

项目管理中一项关键的环节是“流程设置”，只有设计好每一步流程，才能从组织、实施到监控有据可依。因此根据科会时间顺序，分解为会议时间、参会医生、会场准备、工作人员、物料准备、会议内容、会后跟进几个阶段。

每个阶段中又会涉及不同的内容，详细进行备注。

例如我们最重视的会议内容可以分解为科会主题、围绕要点、课件演绎、问题答案几个环节，而对此，产品经理需要在科会前，按照这些环节设置与相关代表、相关科室、科室主任进行提前沟通。

为了确保整个流程可以顺利执行，将科会项目进行闭环式管理。

从举行目的、预期效果、举办时机、密度频次要求、时间地点形式、注意事项、跟进要求和表单等无一不进行详细说明、提出具体要求。

只有每一项细节都可以落地实施、每一项细节都能够严格执行时，结果一定是好的，会议的效果也一定可以显现出来。这就是老板们所希望的“性价比”。

那么问题来了！如此细致、如此繁琐，有人一定会问：这样的项目管理方式，销售部门会配合吗？

销售部门是最喜欢简单、直接的。不错，如果是命令式的，一定会很难协调配合。但如果这样做的目的，能够取得销售人员的理解呢？

这就是我要谈到的第二个问题：有助他人。

我们往往会为了完成自己的工作项、为了达成自己的工作指标而拼命施压，却很少站在对方的角度思考问题。销售人员开科会的目的，无非是想尽快打开局面，减轻拜访压力，取得销售业绩。他们可以独立完成的事项，一定不会想要市场部帮忙。

如果作为市场部的我们，可以很好地解释每一项细节可以帮助他解决什么问题，可以更有利于实现他的销售目标，销售人员为什么不配合工作呢？

举个例子，在科会举办过程中，尤其强调科室主任参与的重要性。我们会发现，每场科会结束，科室主任是否主持会议，对会后的效果差别很大，这就是KOL的影响效应。

同样，科室主任说好话还是提反对意见，直接决定了科会的成败！对产品提出赞扬、建议试用，哪怕是不说产品，对企业表示感谢，对科室医生来讲，很容易判断是鼓励使用还是默许信号。但当场提出负面意见、反对声音，砸场子了，谁都清楚其中的结果。

销售代表常会对“科主任参与”这一点表示出不理解，尤其是对于某些科室主任对产品存在异议的情况时，巴不得主任有事不参加呢。此时需要我们把这种利弊和销售代表说明白、讲清楚，同时产品经理一定要落实会前对科主任的提前拜访和沟通。

沟通时，重点关注主任存在异议的原因和出发点，是竞品的原因，还是科室控费、医保超标等因素。必要时提前“堵上嘴”，令其保留意见，反复提示科会结束后帮我们简单总结产品特性，而不要将问题公开化。

当一场科会取得良好的收听效果，并在会后产生明显的销售促进作用时，你觉得销售代表不会配合你的工作吗？

今天只是拿出了科室会中的一些细节管理以及利他思维，来说明市场部的工作其实没有看到的、想象中的那么简单。

如果涉及市场部其他的工作内容，是不是会有更多的“人有我优”、“有助他人”的行为方法和管理方式随之产生呢？

没有人能够随随便便成功。

笔者在民营企业中一步步走到市场总监位置，除了自己更加热爱这份工作，为了做到更好而勤于思考，在实践工作中一定比别人付出了更多！