谈到“绩效考核”一词，大多数人并不陌生。自年度计划到季度分解，继而到月度剖析，其落脚点为全面提升企业管理水平。但绩效管理在实际执行中，最常见的问题便是流于形式，实际工作未深入、执行不到位，往往推行绩效考核的管理成本高于绩效水平提升的效果，或又出现绩效考核实施目标不明确等问题。如何真正将绩效管理运用到企业的经营中，实现战略牵引作用，沃华一直在探索。
打破绩效考核的僵局，自下而上推进，将聚焦点放到员工本身，继而形成自主管理，后续对推动公司的效率管理、发挥员工最大价值的同时实现企业与员工的共赢。
沃华财务部本次绩效考核的制定，第一是量化。将日常工作进行细分，什么时间完成什么事，完成工作量的分配。第二是对质的要求，完成工作的高低效情况通过加减分来体现。第三，员工通过工作量表格化的工作方式进行自我指导管理，避免领导不在时低效情况的发生，更多地增加员工的主观能动性。另外，当月绩效考核评估结果在次月初时，会由各组组长与组员针对工作情况进行交流，共同制定下个月的工作计划，将实际工作与表格融于一体。工作需提升的员工，需采取更积极的心态努力降低减分项，而奋进的员工因绩效考核的激励，则会更加努力地提升加分项，整个工作氛围是上进、积极的，那么我们企业的发展便会一直处于上行状态。
对企业而言，绩效管理对建设人才梯队，合理调配人才，激发员工积极性，提升企业竞争力具有不可磨灭的作用。未来，财务部将持续挖潜绩效考核量化工作，将精细化管理的要求融入到日常行为规范之中，“资源共享、协同增效”，为了我们共同的核心使命而奋斗！
文章选自192期《沃华人》报第三版
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