999特约小微言
倾听行业声音，还原行业轨迹，寻找行业榜样。自2018年5月起，中国药店官方微信独家推出“百大连锁药店巡访活动”，中国药店采编队伍深入企业进行实地访查并纪实撰写，受访对象还将同步进入“2018中国药店最佳经营创新奖”候选榜。本次活动由中国药店杂志社主办、华润三九协办。本期我们走访的是临沂仁和堂医药连锁有限公司董事长刘修田。
说起临沂人所熟知和认可的老牌医药零售企业，临沂仁和堂医药连锁有限公司（以下简称“仁和堂”）是当仁不让的佼佼者，“买放心药，到仁和堂”在沂蒙大地妇孺皆知。
仁和堂拥有百年历史，它是在1916年德兴堂药铺的基础上发展而来，期间历经道圣医院、滨海合作社、山东大药房等名称，1995年组建临沂市仁和堂医药连锁有限公司，2005年被翔宇集团收购，2006年改制成为民营企业。
据仁和堂董事长刘修田介绍，2018年仁和堂已拿到全国的免冠名称——仁和堂医药连锁有限公司，计划今年三季度进行股改，到2021年的目标是门店超过1000家、销售规模达30亿元，届时仁和堂将单独走向资本市场。
专做医药，坚持直营
2010年，仁和堂出让116家门店与国大药房合作，企业剩余的200多家门店分布在8个县城，2014年将这200多家门店整合在一起，形成了现在统一的仁和堂连锁。
仁和堂现有4个子公司：临沂公司、呼市公司、包头公司及乌海公司，还有一个电商公司，目前直营药店为342家。谈及经营特色，刘修田表示：“仁和堂的经营方式非常简单，就是做直营，特色就是只做专业，不做加盟店。”仁和堂在临沂市、县、乡镇的网络布局齐全，县城有86家药店，乡镇有80多家药店，“仁和堂实际上算是一个县域的连锁，总部虽然在临沂，但是临沂市一共才50多家门店，因为2010年我们和国大药房合作的时候，整个临沂市的门店全部给了国大药房。后来我们收了两家小连锁，加上新开门店，才达到如今的规模。”
临沂有1000多万人口，居民消费层级参差不齐，高端消费人群也非常大。临沂是一个出名的物流城市，有167个专业的批发市场，医药批发企业40多家，零售连锁企业40多家，药店3000多家，非常分散。刘修田认为，这与临沂相关的部门对行业导向不明确有关，企业之间的竞争比较简单。此外，上游的供应商资源也非常地分散。刘修田表示，一个区域之中，没有一个强势的连锁，连锁之间差别非常大，因此仁和堂作要想做强做大，就要加快市场布局。
经营管理两手抓
对于药品零售行业的创新，刘修田认为，很多企业只是停留相关的概念上，概念虽多但成熟模式不多。“谈到创新我更喜欢用借鉴和融合，借鉴一些优秀企业的好的做法，结合自己的实际情况来用。我认为要抓好两方面：一个是经营，一个是管理。”
一手抓经营
第一,合理布局目标市场。仁和堂的战略是“立足临沂，面向山东，布局全国”。对于临沂市场，要精耕细作，根据城市的规划，把临沂市和郊区作细分，把县一级的空白市场补齐，强化乡镇市场；蒙西市场要做强做大，以包头、呼市、乌海为中心向周边延伸，目标是达到350家门店、10亿元规模以上；山东市场需合理规划，以临沂为核心，以周边5个县城为中心，向四周辐射100公里，目标是300家店、6亿元以上规模；精准布局国内市场，以经过临沂的三条高铁为轴线向周边延伸。
第二，完善信息管理系统。仁和堂在探索升级或更换ERP系统，把线上和线下的实体店进行融合，做好顾客管理系统和远程诊疗相结合，从商品中心转到顾客中心。
第三，强化医院店的管理和医院店周边拓展的力度。仁和堂在临沂已经有40多家医院店，目标是主要乡镇、县城主要的医院附近都有仁和堂的药店。
第四，调整品类结构，聚焦规模效应。抓好增量的品类，比如说中药，对中药采取定制化的采购，因为国家鼓励中医药的发展，所以要增加中药的销售比重；其次是医院品种，即处方药，做好医院品种的采购和合作，提高院外方的承接能力；再者，聚焦品类的大单品，向规模产品要效应，因为随着一致性评价的推进，很多小厂家、小产品会被淘汰。
一手抓管理
第一，组织架构的扁平化。“一个企业发展的快慢，发展的质量如何，与它的管理体制有很大的关系，我们要做的是组织架构的扁平化。借助信息化管理工具，借鉴平台化思维，探讨总部、子公司、门店三级管理模式。”刘修田说。
第二，团队建设技术化。仁和堂绝大部分员工都是大学生，特别是后台管理部门如采购、商品、人力资源、运营、储运等部门都是年轻人，需要借鉴行业部门制度流程、实操标准，然后用目标管理的逆向思维来打造团队年轻化和技术化。
第三，工作氛围和谐化。营造良好的工作环境，建立一个良好的沟通机制，各个部门之间能够互相学习互帮互助。自整合以来，仁和堂后勤的年轻人都是从仓库筛选而来，除了财务专业性比较特殊以外，他们随时可以去门店管理、营运部门、采购、商品等部门调换，部门之间建立良好沟通机制，形成部门之间、员工之间互帮互助的良好氛围。
第四，公司管理个性化。现在大家都在讲统一，统一标准、统一流程，特别是公司规模大了以后。仁和堂现在有4家子公司，特别是蒙西的公司，企业所处的地域、环境、人文等方面不同，诸如相关流程、标准、制度等企业规定应予以综合考虑，刚开始的统一复制模式值得推敲，企业处于不同阶段，对于相关项目的统一与过渡、部门与人员、集中与授权、期间与阶段管理应该区别对待。
用表格管理，用数据说话
财务科班出身的刘修田，自1990年毕业后进入仁和堂，从会计一路晋升为财务科长，再到总经理。他当上仁和堂的一把手以后，在精细化管理上沿着财务的管理方式，得出自己独到的管理理念。“因为我是做财务出身的，所以就按照财务的规范来管理企业，从人力资源到商品，从后台到前台，都以表格来管理。目前，我们所有的部门都用表格化管理，制定制度、流程、标准的时候，我鼓励员工‘讲道理不如讲事情，请事情不如讲数据，讲数据不如讲案例’，用身边的案例把数据说出来就可以了。”
刘修田常常说，学历代表过去，能力代表现在，学习力决定未来。“学习是仁和堂最重要的文化，这也是仁和堂这几年快速发展的重要原因。”他经常提醒员工“帮助他人，成就自己”，现在这句话大家都非常的认可，也在传递。成功没有捷径，如果有，唯一就是不断地学习。活到老学到老，然后在学习的过程当中，大家的心也逐渐静下来，认识到收获是基于自己知识和能力的提升，各项待遇才会慢慢提高，人生价值也会得到充分体现。
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