这些话题说了16年，但今年掏出了干货

资本化下的OTC营销

医药零售市场集中度快速提升，资本方控制的巨型医药零售连锁企业，可以推断其盈利模式有三：一是将采取集采、贴牌、并购工业的方式，向产业链上游要利润；二是介入新零售，为实体店赋能，提升竞争力和销售额；三是未上市的连锁药店将上市，在资本市场套利。

工业对此的对策是：

有实力、有独家品种的OTC企业、可以继续通过媒体与公关方式，塑造企业与产品品牌，实现销售份额扩大和获取品牌溢价利润。

产品同质化的企业，则要抢先通过贴牌、集采方式实现产品进场，从而占位与抢位，然后再配备一定数量的地面推广人员，通过系列创新的推广与服务，扩大市场份额。

一些大的品牌工业，也可以通过投资入股方式，进入连锁资本市场，通过资本纽带实现产品销售。

新零售下的OTC营销

我认为，移动网络及人工智能等新技术将彻底改变医药“新零售药店”。我理解的未来医药新零售是全方位的医药产品与医疗服务的智能化获取。

医药新零售=远程医疗+远程处方+远程审方+即时或快速配送到位+自动售药+智能支付+微信用药指导。未来医药新零售不是O2O，而是OMO（Online-Merge-Offline）即：线上线下的全面融合，线上线下的边界消失。

作为工业企业，应该趁早介入、趁早研究、趁早支持连锁药店进行新零售探索，或者以第三方买单形式介入、赋能连锁药店，以期未来占领市场。比如康美药业的智慧药柜—“药葫芦”：是集远程医疗、远程处方、远程审方、机定机取、机定店取、机定店送、自动售药、智能支付、微信用药指导、中药集中熬药、自动搜药为一体的三代自动售药机。

专业化下的OTC营销

一是培训手段升级：从知识告知转变为技能训练；从简单的课堂讲解升级为分组演练、模拟、记忆、考试，如康美协助连锁药店做的《康美中药养生师训练营》，从人员培训升级为科技赋能，通过APP系统培训与赋能店员、通过微信进行连锁药店会员管理和工业在线回答问题；通过自己的互联网医院或者其它远程医疗手段，为连锁药店终端获取处方，从而销售处方药；通过DTP模式销售药占比限制的产品等。

二是改变传统的地推模式，比如康美总结实践的带包促检模式：带即门店贴柜带教、包指包场促销、促指流动住店促销、检指仪器检测辅助销售。

三是通过联合连锁药店举办大型公益活动方式，实现产品的美誉度传播和终端销售。

其实资本的进入，能够助推整个医药零售行业的转型升级。我觉得从这点来讲是个好的事情，因为以前没有一个标准来判断到底谁做的更好一些，或者是相对差一些。而资本有他相对精准的的评价方式。所以说资本的介入，很好地对整个医药零售行业的发展进行一次重新审视，当然也是一个更好的转型升级的机会。另一方面，现在资本的介入，我理解为还只是初级阶段，包括对一些零售企业的估值，包括并购重组的方式，还是有一点跑马圈地的感觉。而这个过程之后呢，可能整个行业都会提升到一个新的水平。

那么，随着国家医疗卫生改革带来的变化，随着整个医药零售行业转型升级，从工业的角度，到底可以做一些什么呢？

首先，我觉得整个医药行业需要回归它的本源，就是应该如何一起努力，服务好我们的患者和用户。这几年的市场环境有点扭曲：工业没有立足于自身，把最核心的事情做好，把自己的产品做到最好，提供最好的产品，给我们用户和消费者。零售行业呢，也同样并没有把自己的功力，真正花在去打造自己的消费者网络、会员体系，想尽办法去服务好最终端的用户，而是在很多的时候花很大的精力，在跟工业进行各种各样的博弈。其实整个行业的发展，我认为一定会回归本源，每一个不同的环节都扮演好自己应该扮演的角色。

面对大环境的一些变化，其实我们很多方面都需要改变，包括店员培训。未来零售端所承载的，更多的是不需要医院进行诊疗的那部分病人，所以最终要打造的是真正的大健康体系，如何让处于亚健康状态的人们能够变得健康，如何让现在本身健康的人能够更健康，或者生活的更有品质，这是零售药店将来要干的很重要的一个事情。我们原有的所有的培训体系，其实就转向对患者、对消费者、对亚健康人群、甚至对健康人群的大健康方面的培训，这才是真正的未来的方向。而在这个过程中，工业要和零售店一起想办法来做这件事情。

我们跟药店在慢病管理上有多方面的沟通与合作。首先在产品的结合上，将辅酶Q10定位为他汀伴侣，选择辅酶Q10与他汀类药物的结合在多个连锁进行了尝试，如针对精准人群的促销，产品的多点陈列，即在卖心血管药品的柜台专门有陈列有介绍。另外，会跟药店联合开展慢病会员讲座，邀请到精准的人群，请专业的讲师或当地的医生进行慢病管理的教育。针对来益叶黄素，我们跟药店联合开展糖尿病视网膜病变的预防的宣传教育，包括讲座，包括产品的联合销售。

关于药店的培训，现在确实越来越难做，药店的培训资源有多家厂商在分享或者争夺，集中式培训资源比较稀缺，我们就转做贴柜培训。所以我们要求公司全员都必须具备培训能力，我们公司有自己课程，有定期的培训考试。我们从业务员中选择兼职培训师，给予一定的奖励或者晋升。通过这样的一些激励，让他们更乐于、更积极地去提升自己的培训能力。当他们具备这样的能力，我们的贴柜培训或者小规模的培训就随时可以开展，而且是多频次大力度的开展，这样就能达到一个弥补药店的培训资源稀缺的状况。

我们的零售药店之前的运营销售，过多关注了非疾病的利益层面而忽视了疾病的治疗层面，这也是我们众多OTC企业的问题。药品的唯一核心属性就是治病，那么在消费者（患者）对于打折、赠送、积分等越来越不感冒，而是更多地在乎对于自身健康的诉求，也就到了零售药店发展的一个分水岭。

这就要求上游生产企业和零售药店一起去拿出基于产品本身的疾病治疗方案，可以分为两个层面：一方面对于零售药店的运营、店长和店员等人员，工业企业一定要提供一套针对产品治疗病症的简易诊疗标准和科学严谨的指导使用方案（联合用药等），可以根据病人的实际需求来指导解决病症。同时零售药店要利用客户数据库，成立专业的“患者健康服务部”等部门，来针对用药人群进行随机回访和用药指南方面的服务，提升门店的口碑度和满意度。另一方面，零售药店可以通过建立“诊所+药店”的混合门店，与工业企业一起邀约在当地有一定知名度和美誉度的名医坐堂，提升门店的客流和销售。也可以利用零售药店的现有客户数据库，定期开展某一方面疾病的诊疗服务（比如慢性病方面的骨病、糖尿病等），来为患者提供专业的治疗和日常保健知识，提升药店的影响力，从而拉升药店的产品销售。

我近两年一直在往母婴产品线方向发展和思考，与国内的一些医药连锁店及母婴连锁店都有合作，有两点思路与大家分享：

1、产品品类整合营销方面：例如母婴连锁在整合孕妇及婴儿产品营销方面做到了从孕妇餐、孕妇服装、食品、保健品、产后修复中心到婴儿出生后洗澡室、婴幼儿用品和食品、保健推拿、幼儿智力开发和游乐园等一系列关联销售，从孕妇开始教育，到婴儿出生时宝妈们自然成了忠诚顾客；医药连锁在专业性上是更有优势的，但孕妇及婴儿产品的销售相对来讲是其薄弱的品类。

2、营销模式方面：目前受到互联网销售的冲击，零售药店碰到的一个很大困境是顾客的分流，而且线下和线上购买人群有一大部分是不重叠的人群，各自在自己习惯的渠道里购买，如何让线下人群与线上人群都发展成为零售店的人群是增加客流量的关键。所以近两年OMO商业模式(Online-Merge-Offline，打造的是线上--移动--线下三位一体的体验店营销系统)不断兴起。比如目前一些商家将产品通过网红模式打造成网红产品，这些产品自带流量，如果连锁药店引进在线下门店有销售，很多线上购买人员可能就会转换成线下购买，从而增加门店引流。目前母婴连锁店，已经有企业将其门店分为两类门店，一类门店做常规产品，另一类门店做网红产品。

工业企业因为产品品类相对连锁药店简单，对自己产品品类的专业度更强，更容易在营销策划上做转向，可以与连锁药店一起拿一个品类来做试点，然后向其他品类复制。