增加门店客流量的“3*3”个抓手（实例说明）

药店在经营过程中，客流量的多少决定着的经营状况的好坏，如何通过有效的商圈管理，增加客流量是每家药店的重要课题。简单说来，药店客流量=商圈覆盖面*商圈内人口密度*商圈渗透率。所以要寻找影响药店客流量的因素，我们只需从这三个方面入手分析即可。

1、药店商圈覆盖面

药店商圈覆盖面是指来药店的稳定的顾客在药店周围所形成的辐射范围，它可以用以药店为中心，稳定顾客到门店的最远距离为半径来表示。

根据药店辐射力度的大小，我们可以将药店商圈分为核心商圈、次核心商圈、边际性商圈。一般来说，核心商圈的顾客占来店顾客的比率大约在50-60%，次核心商圈占20-30%，剩余的10-20%为边际商圈。

所以，对于药店来说，最主要关注的是核心商圈和次核心商圈的顾客。

在影响门店辐射面积大小的诸因素中，不仅有药店所属业态、药店经营面积大小、药店品类分布、药店周围交通设施的便捷程度等相对客观的因素，还有药店的服务质量、经营管理水平、商品的性价比等主观因素。

2、药店商圈渗透率

药店商圈渗透率是指药店所覆盖的核心商圈和次核心商圈中，稳定顾客数量占全部目标顾客数量的比率。药店商圈渗透率其实在某种意义上就相当于药店的市场份额比率。

影响药店商圈渗透率的主要因素是本药店相对于那些能够提供给目标顾客的那些替代性药店的竞争力，如果本药店能够比替代性药店提供更高性价比的商品、为顾客提供更温馨的服务，那么在同等的药店面积大小的情况下，药店的商圈渗透率一定更高。

3、药店商圈人口密度

药店商圈人口密度是指在门店所覆盖的商圈范围内所居住的总人口数量，一般来说，在药店进行选址时，这是一个非常重要的指标，而一旦门店位置确定以后，这就成为一个“沉淀”指标，是一个药店自身所无法改变的外部环境。（如江阴月店）

以****（江苏）大药房江阴月店为例——

药店商圈辐射范围：核心商圈500米，次核心商圈1000米，边际商圈1500米。

药店的商圈有3个层次，核心商圈的居民户数为1000户，次核心商圈内的居民户数为2000户，边际商圈内的居民户数为3000户，若平均每户居民每月到药店购买药品和保健品为200元，则：

根据调查分析，药店的市场占有率在核心商圈为30％，次核心商圈为10％，边际商圈为5％。则：

继续循着顾客知晓-体验-满意-忠诚这样一个购物品牌体验过程追索，提高门店商圈渗透率主要解决的是顾客的满意度和忠诚度。如果说我们在扩大商圈覆盖面环节所做的工作主要还是提高顾客的知晓度、促成顾客的购物体验的话，那么我们在接下来的环节中主要解决的就是让顾客购物愉快、高度满意、并形成重复购买。

1、药店营销工作的精细化

药店营销工作的精细化是一项无止境的工作，也是一项看似简单却实际上非常有挑战性的一项工作，因为一般人惯于随意而疏于工作的精细化，一次两次把工作做得很出色，一般人很容易做到，但是要求他持之以恒地把一件件大家公认很简单的工作做得很到位很出色，可能就得十里挑一、甚至百里挑一了。对于门店来说，似乎每次的工作都是重复，但是站在每个顾客的角度，每次的购物体验其实都是唯一的，你怠慢了他、让他不满意，他永远也就不会再光顾了。

只有把每一位来光临的顾客都当作最后一位顾客，我们才可能真正实现营销和服务管理的精细化，正如只有把自己的每一天都当作生命的最后一天来对待的人才可能真正珍惜时间和生命一样。

2、提升药店的服务质量，提供顾客溢价的服务体验

药店的服务质量其实存在于每一个环节，从顾客踏入门店到离开的一整个过程都构成了我们的服务质量监控点，而且服务质量不是由各个点的服务质量连加的结果，而是一种连乘的结果，其实我们自己站在顾客的角度想想这个问题，是不难有适当的答案的。

比如，我作为顾客去一家药店，我进店的感觉很好，满意度可以打90%，商品的陈列看上去也很满意，也可以打90%，也选中了自己满意的商品，还可以打90%，结算的时候收银员笑得很灿烂，给她一个95%，但是最后去开发票时很不开心，与总台服务员吵了一架，我给她一个0%，各位认为，我给这家门店打分是打（90%+90%+90%+95%+0%）/5呢，还是90%*90%*90%*95%*0%=0？

我想除了少数仁慈的顾客会采取前一种打分办法外，可能绝大部分顾客都会采用后一种打分方式，这就是服务质量评估的残酷性，前面四个人的工作可能就会因为最后一个人工作的不到位而全毁了。所以要提升门店整体的服务质量，就需要关注每一个环节的服务质量，要力求营造一个整体的令顾客满意的溢价的服务体验。

3、提供顾客高性价比的商品

应该说提供顾客高性价比的商品才是构成顾客满意度评价的核心，毕竟顾客到门店购物是为了买东西的，而不是仅仅为了饱眼福的，所以能否提供顾客高性价比的商品应该是一切药店寻求提高顾客满意度的最终目标和核心目标，如果不能在这一点上让顾客满意，其它的工作做得再好，那也不过是“金玉其外”罢了。

那么如何来确保门店能够提供顾客高性价比的商品呢？除了企业需要在各个环节，诸如商品采购、物流配送、门店管理、信息管理、财务管理、人力资源管理、门店选址拓展等等环节加强管理、提高效率降低成本以外，更重要的还需明白，即便我们再努力再出色，我们都不可能在所有的商品上提供顾客最高性价比的商品，与其平均使用力量和资源在每一个品类上，不如有所为有所不为，集中优势资源在自己的优势品类上，为顾客营造独特的高性价比的品类，这样就凸显了门店的特色和独特的优势，避免与其它商家进行恶性价格竞争，同时也更容易被顾客认可。

从顾客角度来看，这与我们去饭店吃饭的体验是很类似的，我们不会尝遍该店所有的菜以后才对该店做评价，甚至我们也不会对自己点的每一道菜做细致的评价，但一定会对其中的特色菜关键菜肴留下很深的印象，而这些菜是在别的店吃不到的，其实零售企业也是需要营造类似的比较优势的，我们不求在所有的品类超越对手，但是我们一定要有几个品类在市场上是拥有竞争优势的，是被顾客明显认可的，这样顾客的口碑传播才会比较快比较有针对性，也容易保持持久的传播。