国大药房赵小川： 连锁药店升级转型需要资本化、国际化、专业化

沃博联增资27.667亿元人民币收购国大药房40%股权，这是目前为止国内医药零售领域最大手笔的跨境合作。作为国内根正苗红，耕耘数十载加冕全国性医药零售龙头的国大药房，在跨国资本的战略投资下，华丽转型成为中国连锁药店第一家真正意义的中外合资企业，正式站上了国际赛道，开启全新征程。

在风起云涌的医药变革时代，国大药房牵手世界级医药保健企业，意欲何为？又将对我国医药零售连锁版图带来怎样的影响？又带来了怎样的启示？对此，新浪医药记者特别对话国大药房总经理赵小川，一起探讨当今时代下我国医药零售连锁的资本化、国际化、专业化。

随着我国医改进入深水区，各种政策、规范、要求可谓层出不穷，对于医药产业链各个环节上的企业参与者影响巨大。各种新技术、新模式不断涌现，传统医药零售企业受到越来越大的冲击，行业外的跨界竞争者不断涉足该领域，意图颠覆或者重构这个领域。年轻一代的消费者不断成为中坚购买力量，消费习惯不断互联网化、社交化，消费需求不断被创造和固化。

中国医药行业正在迎来一场巨变，一场深刻而长远的巨变。这场变革将极大提升市场参与主体的管理水平和能力，将极大压缩参与者的数量，极大改变参与者的盈利模式，极大满足消费者的真实需求。

从长期来看，中国医药零售行业将迎来春天一般的未来，资本并购浪潮之所以愈演愈烈正是看中了即将到来的春天，而且这个春天会树木丛生、百草丰茂。但是，从短期来看，对于所有的市场参与者都是严峻考验，医药零售行业增速不断下滑可见一斑，做了这么多年的零售可能忽然发现不会做了，这就是中国人常说的“倒春寒”。

那么如何挺过这个严冬，又如何在春天来临的时候能够直挂云帆济沧海？以下为我思考的几个方面：

引入资本要有选择，尤其在资本过热的时候

近年来，随着医药分开政策紧锣密鼓的推进以及新零售概念的持续升温，吸引了更多资本进入医药零售领域。资本有两种：一种是金融资本，以高瓴、全亿、大摩、华泰、国药等为代表；一种是产业资本，以老百姓、一心堂、益丰、大参林和国大一致这五大上市公司为代表。

金融资本与产业资本不同，是一种寄生性资本，既无先进技术，也无须直接管理收购目标企业。金融资本一般并不以谋求产业利润为首要目的，而是靠购入然后售出企业的所有权来获得投资利润。金融资本追求快速短期的回报，通俗来说，就是一个增长不错的企业被一些金融资本看中了，然后对它进行投入、包装、上市，它可能更大的追求是中短期见效的利益回报。因此，金融资本并购具有较大的风险性。

而产业资本向目标企业直接投资，以便分享目标企业的产业利润。正因为如此，产业资本并购表现出针锋相对、寸利必争的态势，谈判时间长，条件苛刻。从产业资本来讲，它更像自己养一个孩子，逐步养大，养大成才，回报也在慢慢累积，所以它是一个长期的过程。

这几年，资本巨鳄在享受收购的欢畅，零售连锁的市盈率、市销率不断抬高，业务合规性被一再忽视……我们觉得从引入资本之初就要做好艰难整合的准备，否则可能面临一地鸡毛、难以下手的窘境。国大药房选择产业资本，选择世界级的医药保健企业，不仅仅是考虑资金，更多考虑的是资源整合，是管理提升，是技术赋能。我们更多的是关注未来发展空间以及风险回报平衡。

国际化的前提是做好本土化

我们常说国际化 ，国际化的第一步就是首先要有国际视野。我们来看看“别人家”的医药零售是什么情况：以美国为例，这是个变革先行的例子，在美国医药分家变革是在1870年到1990年，到现在已经一百多年了，我们都知道美国的医药分家非常彻底，所以美国药品零售占到医药市场的70%，其中大卖场业态的医药零售就占到30%，大卖场销售面积的20%为处方药区域，80%为大健康区域。美国处方药跟我们管理不太一样，我们必须职业医师开的才有用，美国执业药师可以直接开处方，为顾客服务是第一要务，只有顾客服务好了，效益才会好。

近年来，跨国零售巨头陆续败走中国，易买得、玛莎、tesco、家得宝、美颂巴黎、百思买，甚至麦当劳、Uber……在国际市场叱咤风云的跨国企业，却在中国折戟沉沙。审视这些“错误”，大多是将自身商业模式复制到中国市场，演变成了一场“树挪死”的“悲剧”。

看了“别人家”的例子，我认为我们的国际化其实就是，和国际上的合作伙伴互相学习，彼此解读当地的政策，彼此去学习一些新的先进的理念和技术，在引入过程中充分考虑中国独特的市场形态和文化形态，充分考虑到中国不同地区消费者的差异化需求，再论证和优化，再选择子公司/门店来试点，然后逐步推广。

未来药店的发展方向就是专业店和大健康店。最能承接医药分开政策的店型是专业店，专业化能力是基本要求，也是政策门槛。另外一种店型是大健康店，不过大健康店也不仅仅是卖健康品的大卖场，不然就是在线下和超市竞争，或者在线上和淘宝竞争，大健康店一定是基于健康体验和健康服务。无论以上哪种店型，基于专业化的服务才能满足患者的基本健康需求，形成差异化的门店能力，当然我们这里讲的专业化是针对普通患者、慢病患者、亚健康患者和部分特病患者的专业化，并非医疗机构的专业医疗和专业服务。这些专业化的管理模式，均是以患者的诉求为中心，为其提供更加完备的服务及解决方案。

专业化除了健康专业化，还有管理专业化，具体有以下方面：

一、科学的市场调研，精准捕捉顾客需求，也就是对于顾客的准确洞察；

二、强大的商品管理和采购能力，基于顾客的准确洞察需要有相应的产品和服务；

三、精益的供应链整合，最大化提升效率，降低运营成本；

四、满意的顾客体验，不是由我们店员主导的而是由顾客主导，就是店内的全服务体验；

五、高效的客户管理，增加顾客到店率、留存率、转化率和复购率，增加离店的沟通和服务频次。

同时，为支持公司提升专业管理水平，我们会引进新技术、新工具和新模型，从IT设备到大数据平台，再到智能平台，以及基于移动平台的顾客反馈与深度分析等，让店员可以及时地对顾客需求进行处理。

我们正处在风起云涌的时代，我们在一个关乎国计民生的行业，我们也正处在行业开始跃迁升级的完美阶段，国大药房希望借助现在的资本化、国际化、专业化的战略转型，做理念颠覆者、标杆树立者和行业引领者，这三条道路也是中国连锁药店转型升级的必经之路。