编者按：2018年，复星医药FOPEX管理月活动于8月再次启动；与此同时，FOPEXTAR星级工厂评价也宣告开始。FOPEX已经成为复星医药的一种企业文化，它帮助成员企业追求安全为本、质量至上、快速交付、成本优势、人才优先，推进制造管理能级提升，打造一批供应链管理强，水准与国际接轨的制药企业方面起到了重要作用。
为实现内外部多维度对标，学习全球先进企业管理经验，帮助企业提升管理水平。我们搜集、罗列了一些管理水平高的企业，在精益管理方面的应用理念与成功案例，意在帮助企业管理人员发现一切推动管理升级与效率提升的力量。
今天我们来分享一下华为在精益管理方面的实践，以及华为如何将精益和智能化结合起来持续提升企业运营绩效。
“ 面向工业4.0和智能制造，我们要从系统工程角度出发，从未来的商业模式规划和设计供应模式、制造模式和生产方式出发。需先把大生产体系的架构规划清楚，架构不清楚未来就会走弯路。”
——任正非
产品如人品：
质量第一、交付第二、成本第三
1999年，华为制造部就与德国FhG合作厂房布局和自动化设计；2002年起，在西门子管理学院的指导下推行六西格玛全面质量管理；2006年，请丰田退休董事担任精益生产顾问；2012年，又引入杜邦的安全生产先进实践。经过持续努力，产品直通率达到了97.89%（日本领先的精益生产企业水平直通率为99%）。
正是在开放的理念下，华为和世界上最好的公司合作、和世界上最优秀的人在一起，从而精炼出最高质量。质量是企业的生存之本，一流的工具是生产出一流产品的必要元素，正如任总所说：“我们所有业务的本质是实现高质量，高质量的实现是需要投入高成本的，我们一定要明白我们要的是胜利。”
“质量与交付发生冲突，质量优先；交付与成本发生冲突，交付优先”，质量第一、交付第二、成本第三的华为制造质量管理理念，是华为产品高品质的保证。产品如人品。不管时代如何变化，以客户为中心，履行对客户的承诺，始终是质量管理的根基。
大志小行、知行合一、让持续改善成为习惯
“管理得不细，就像走在沼泽地。管理得细，就像走在大路上，越走越快”,华为认为管理的改进，首先建立在发现问题、解决问题的基础之上。发现问题就是寻找改善点，找到改善点就可以通过改善为公司增加盈利，所以发现问题就是“寻宝” 。
造就精益的活动，称之为改善。改善，就是今天的工作比昨天做得好，明天的工作比今天做得更好，天天小改进，年年大进步。对于组织和个人来说，持续改善的最高境界，就是让改善成为日常习惯。丰田不是一夜成为世界第一，而是经历了六七十年日复一日地改善。“持续改善、精益管理”，正是自我批判在制造部的例行践行。
持续改善，其本质是精益求精。在视力、人手控制等生理局限下，人工装配的“精益求精”已经无法和机器抗衡。智能化、自动化工业生产的优势在于一天装配几万个部件，却可以做到分毫不差。但不断寻求自我突破和改进的工匠精神内核依然没有改变。
制造部总裁李建国介绍，原来华为生产是批量生产模式，生产过程中等待多、浪费多，周期长。面对今天的快速供货需求，华为不断加强供应链的快速响应能力，整个生产体系选择以缩短制造周期为主线持续进行精益改善，通过采用“一个流”生产模式等把制造业务做精做简，再大力推行生产自动化，并用智能化牵引，持续减少和消除各种等待和浪费，取得了生产周期、质量和效率的同步改善。
例如：原来需要八九十人的手机生产线，现在只需28人，第一台手机产出与第二台手机产出间隔28.5秒。偌大的厂房，已看不到人推小车运送物料的场景。这样的例子，不胜枚举……只有真正重视每个哪怕只有1秒的改善点，才可能取得“大收益”。每一件小事都做好了，也就是做好了“大事” 。
任总在公共关系年会上说，假大空成不了世界第一，世界第一就是一件件小事积累起来的。公共关系提升也是一个长期、持续的过程，我们不能期望做一件大事改变一个营商环境。若要在当地国家改变认知，获得理解，建立信任，减少发展阻力，需要的正是这种几年、十几年、几十年碎片化、润物细无声的过程。“大志小行、知行合一、持续改进”。
让精益管理插上智能化的翅膀
自动化/数字化/智能工厂内，关键资源相互连接，动态灵活调配，通过“人与物”的相互协同、“物与物”的相互通讯，达到“人与物”的最佳配置和最优配合。从大卡车向基地运货、物料自动仓储入库、生产线自动提取配件、产成品出库，全线智能化管理。大数据、可视化管理，远不止生产基地，上至全球供应商的质量控制，下至维修店的故障分析，均在指挥中心的“数字大脑”上可以随时调取，监控。生产基地的自动化/数字化/智能制造标杆车间，每一台生产设备、每一位员工，每一件物料，均成为物联网上的一个数字化、可视化、智能化的节点。
市场、研发、生产制造等环节都数字化融合和集成，工厂与客户可直接连接，可以远程验证、远程验收和远程维修/维护。比如说，客户通过虚拟环境进入工厂走一圈，就可以直接下单、甚至可以有规则地影响制造过程，满足不同用户的定制化需求，实现“设计即制造、所见即所得、制造即服务”。
Ⅰ. 设计与制造数字化融合，多角色在一个平台上工作。产品工程数据流在先进的MPM软件平台上进行研发与制造融合设计，虚拟验证和实物验证相结合。产品工程数据从PDM到MPM，再到MES+端到端集成，设计到制造多角色在一个平台上工作。产品、物料、工厂设施/生产设备和工艺流程都数字化，从而为真实的物理世界建立起一个虚拟世界的“数字双胞胎”，在设计阶段就在这个虚拟世界进行生产过程中每一步制造方案的设计/仿真/验证/优化和DFM的工具化/自动化检查；产品设计数据和工艺参数就可以免转换、一键式地灌入生产系统和生产设备，从设计源头保证产品高质量，缩短产品开发周期和试制周期。
Ⅱ. 客户订单/供应计划信息透传到制造工厂，共享式集成、自动化处理。生产信息流通过ERP把订单/计划信息透传到MES+，通过MES+实现客户数据驱动按价值流自动化生产。产业链上的供应商、制造工厂全过程互联，订单状态、供应商来料状态和生产过程状态透明可视，客户下单后即可直观看到产品制造过程。
自动化背后的英雄不是机器，而是人的智慧
在自动化、智能化生产过程中，人看不见了，但智慧无处不在。从提取配件到整机打包，手机生产线只有120米。连以往被认为无法随线的集中式庞大老化房都小型化、随线了，高度降到1.6米。改善的智慧，并不完全依赖硬件资源投入。只要多想、多试，一定有更好的方法。
李建国讲了一个故事，在精益改善过程中，日本顾问要求针对问题提出至少七种解决方案。为什么要七种方案？就是要把智慧充分发挥出来。针对多个方案分析利弊得失，上下游达成一致，最后再快速实施。
系统规范工匠科学家、工匠专家管理，
融合、打通研发与制造
吸纳中国的博士、硕士，引入德国日本等发达国家的优秀博士、硕士，学习大工业的概念、学习世界的先进制造。引进统计学、系统工程学、控制学工匠科学家，引进系统工程学、统计学博士以加强研究。
自动化生产背后的英雄是人，而不是机器。在自动化时代，精兵路线，更需要加大对高端人才的引进，以及与专业领域的权威的深度合作。研发很伟大，工艺研究很伟大，管理也很伟大，就是要去掉这个界限，才能有利于整个生产体系的全流通。因此要系统性地规范工匠科学家、工匠专家的管理，提高的待遇。
商业环境改善不是靠多建一个厂，多招一个人，多投一分钱，而是靠我们的专业能力去沟通和推动，高度依赖于人才的技能与经验。所以我们采取精兵战略，重人才质量，不追求数量，在各个领域引入专家和明白人，对外广交朋友、为我所用，以“公共关系八项基本工作原则”为指引，在全球开展工作。
可视化、数据化应用
对公共关系IT化的借鉴意义
制造部从“精益生产”向“以精益生产为基础的智能化”转变，让精益生产插上智能化的翅膀，用自动化/数字化/智能化的工具和技术改造制造业务，大幅提升了生产效率。
可视化平台给予管理者以一种超广度和深度的视觉能力，可以打破物理空间与时间的制约，展示与再现任何时间的任何对象的任何信息，从而开启一种全新的可能性。
公共关系在对外沟通平台、全球项目管理、利益相关人管理、企业声誉与舆情监测、全球资源整合等管理上，与制造部的可视化、平台化管理还有大差距，应加大IT平台、数据分析系统等的建设，为全球公共关系专家们提供实时、智能化的知识、工具与平台。
以规则的确定性，确保质量的稳定性
制造部的自动化生产，以高精密的设备替代人力，最大程度的降低了误差，是以规则的确定性确保了质量的稳定性。
尽管公共关系更多的是面对不确定性工作，“用法律遵从的确定性，来应对政治的不确定性”是公共关系工作的纲领，我们必须严格遵循，以保证正确的工作方向和高质量的工作输出。
以开放的心态，向业内公共关系和政府关系专家学习和合作，用追求极致的工匠精神、严格的法律遵从、更务实和有弹性的业务流程，把公共关系的工作做得更加卓越和高效，春雨润物细无声，应该成为我们每一位公共关系从业者的追求和使命。