资本、竞争、环境——新疆药店“战局”初览

外部资本的介入之所以很谨慎，与新疆独特的地理位置与市场属性密切相关——地大物博四个字仿佛同样为新疆做了注脚：各大地市之间往往距离甚远，南北疆动辄十四、五个小时的铁路车程为物流带来高昂成本。一位制药企业的大区经理表示，他们的状态往往是白天办公、晚上赶路，跑两个连锁就要耗费一夜时间在路上，“每月底报销差旅费，会计都会吓一跳！”

现如今较为流行的DTP药房，在新疆距离萌芽状态也相距甚远。原因有先河可见——国医馆、健康城的模式在新疆也开有先河，业内人士透露，“结果大家都知道，赔的是血本无归”。

大中城市的人潮依据早晚内外流动。而在新疆则是呈现城乡流动的局面——很多县域相对“落后”，逢年过节甚至在周末，“县里的人都要到市中心购物、吃饭。”

由此，新疆哈密也好、阿克苏、克拉玛依也罢，任何一个地域中心的商业潜力往往很大——“具体的数据怎么来的？根据我们县上居民刷医保所得之的。很多人来到药店后，不是一盒两盒买，是五盒十盒买，说明不是紧急用药所需，是长久的健康需求。”

县域药事服务的滞后，反而为“紧缩型”的地域龙头的发展带来较大契机。与此同时，更催生出较为独特的连锁单店覆盖模式——每个县会有一家核心大店，以全品类的模式覆盖到县域全势，下辖几户规模较小的门头，“说实话，就是告诉他们市中心有我们这个连锁，买药想买全，还得去大店。”

在各个连锁之间犬牙交错的地域边缘，门店的服务能力、品类涵盖是很差的，所以也谈不上竞争，毕竟当地人的购药需求只在核心地市。而新疆任何一家地域连锁都是由百年老店发展而来，这就造成了一个现象：“遍地是大哥，谁都打不过。”

阿克苏当地连锁高层透露，“连锁程度比较高的湖南、山东，都差不多是一家说了算。但看看新疆，基本上进入百强的连锁，比如百草堂、济康，也仅仅是在乌鲁木齐这一个地方而已，据对不敢说在全新疆都有布局！疆南的连锁想去疆北发展你试试？东、西向也很难！”

“玩儿不死”模式反着说，也叫做“玩死你”模式。这一点在新疆各大小地域非常明显——为何四大上市公司、外部资本迟迟犹豫？因为“每一家都是地头蛇。”

扎根哈密的连锁负责人做了个比喻，“比如哈密，你想来这里发展？好，房子都是我自己的，员工都是老员工，我稳得要死。你拿什么跟我竞争？再比如一些连锁，挣了钱我就买房，买了房我就开店，都是自有产权，你能怎么办？根本赶不走我，在当地非常强势。”

正因为每个区域都有龙头、连锁率很低，资本入注会花费更多精力，不存在某地一家独大、资本入驻就半壁江山的情况，需要一家一家去谈、去说。

更值得注意的是：新疆有独特的“人文规则”。就算外部资本也好、上市同行也罢，花费更多精力，却往往不一定能获得很好回馈。

资本合作并购，无非两种途径：空降管理团队到企业执行工作，以及单纯的资本运作。比如前者，很多空降的管理层会遇到严重的“水土不服”问题。

曾经由十年老店做到地域龙头的连锁高层有过相关经验：“我们曾经大力发展时，招聘了不少职业经理人、管理团队，做了很多服务。他们带来的知识、理念没问题，确实是一流的管理水平。但是为什么在实际操作过程中大打折扣？就是‘人’这一重要因素，和企业的执行力也有很大关系。”

一个简单的对比——由于各地区连锁员工均为当地百姓，因此人的因素很大程度上左右着企业的发展与布局。在乌鲁木齐，各大连锁的企业执行力相对好一些，因为汉族与流动人口占据较多数。在哈密的大街上甚至看不到少数民族。

但以南疆阿克苏为例，”百分之六十的比例，少数民族占到一半。所以我们在做一项工作的时候，不管是门店活动还是企业管理，都会花费两到三倍的时间和精力成本。”

故而，资本若以空降兵形势进行合作，一定程度上很难将自己的想法与理念实打实落地，会遇到各种各样的问题。“资本合作其实就是人与人的合作。正因为这个因素，在和一些当地员工沟通时会有一个感觉：明明告诉你一加一等于二，为什么你非要写三？很多简单的东西没法沟通。执行力和效果折扣很大。”

纵然如此，资本并购依然撬动了新疆板块的一面墙角。相关人士透露，目前在新疆已经有区域连锁在与外界频繁接触，并且“已经有了相当大的动作”：“我们看到现在并购潮流凶悍，四大上市公司，其实也都同我们谈过。今年是一个很高的爆发期，尤其是高瓴资本，截至上半年，我所知道的募集金额应该在180个亿左右。”