“单体药店要继续生存发展下去，整合是必须要面对的一件事情。如果说以前单体药店还能观望的话，那么现在到了必须做选择的时候了。”
8月份四大民营上市连锁公布的半年报中，披露了所收购的药店大部分是十几家门店的小连锁，其中包括老百姓收购的6家单体药店。据了解，许多有十几家门店的小连锁都是由单体药店转变而来，而不少单体药店也有十几家门店。这些小连锁和单体药店开始大量出现在上市连锁的收购名单上，意味着整合大潮已涌至单体药店面前。
为了巩固地盘和获得聚集效应，大连锁开拓市场的步伐都在不断“下沉”，无论是单体药店还是由单体药店转变的小连锁，生存和发展空间都不断遭到挤压。不仅如此，医药大环境的改变与不断趋严的监管规范要求，利于药店强者更强，弱者则因此更弱。
各路“诸侯”大举而来，单体药店该如何在夹缝中求生存？
不管是政策环境还是市场环境，单体药店的前景都不容乐观。
仿制药一致性评价、两票制、药占比等政策的实施，不但促使药企、批发企业走向集中，也促使药企主动向大连锁靠拢，大连锁与单体药店在品种资源上的差距进一步拉大；新版GSP认证、飞检、药品流通领域整治……“落马”的大部分是单体药店。
2016年底，商务部发布的《全国药品流通行业发展规划（2016~2020年）》中明确提出，“到2020年培育形成一批网络覆盖全国、集约化和信息化程度较高的大型药品流通企业”，相关政策向大连锁倾斜，鼓励、扶持其做大做强，这是可以想象的结局。
种种不利因素叠加，使单体药店的数量呈逐年下降之势。原国家食药监总局发布的《2017年度食品药品监管统计年报》数据显示，截至2017年11月底，全国零售连锁企业5409家，零售连锁企业的门店为22.9万家，超过单体药店（单体药店为22.5万家），一改以往在数量上的弱势。
对单体药店更大的考验还在后面。去年7月，原国家食品药品监管总局印发了《关于开展城乡结合部和农村地区药店诊所药品质量安全集中整治的通知》（食药监办药化监[2017]90号）后，各地的药监部门从省到市、县从去年下半年至今年上半年，已陆续按照该通知要求开展整治活动。目前，全国大约有60%左右的单体药店分布在这些区域，而这些区域不规范经营的单体药店数量也相对较多，一部分单体药店“出局”在所难免。
相对于阶段性的规范整治，单体药店最大的挑战是分类分级管理。从广东分类分级管理对药学技术人员数量的配备要求来看，估计被划为一类药店的多数是单体药店。一类药店只能卖非处方药，在医药处方外流的趋势下，失去处方药的经营资格，等于失去了平等竞争的砝码。
从市场竞争环境来看，单体药店的前景也不容乐观。上市连锁和区域龙头在各自重点地区继续大举“扩军”，如一心堂和大参林都在重点区域如广西不断加大拓展乡镇市场的力度。在这种以资本实力开道的开店速度面前，不要说单体药店，就是当地排名居前的连锁也难望其项背。加上竞争加剧，会导致人工、房租等经营成本上升，造成单体药店的顾客分流，盈利能力下降。
药店需要以消费者为中心转型升级，因此未来需要竞争的不只是商品资源、资本，还有新技术、新模式的应用，这些更非单体药店所长，而阿里健康、腾讯相中的还是上市连锁和区域龙头。
单体药店出现萎缩始于2011年，从2011年的近28万家到现存的22万多家，平均每年减少约1万家。不过这些减少的单体药店并不都是退出市场，而是有相当一部分加入了连锁的阵营，这也是近几年药店总量没有减少的主要原因之一。
尽管单体药店的门店数少于连锁药店，但目前还是旗鼓相当，估计即使经过大整合的洗牌，也不可能完全消失，何况它们也一直在不断寻找与探索自己的出路。单体药店凭一己之力难有大的作为，出路只有两条，要么加盟连锁，要么抱团。
加盟大连锁可以获得管理技术、品种资源等优势，不过现在的加盟与过去不同，要求各方面都要统一，等同于大连锁的门店，代价是失去了主动权。与加盟相比，更多的单体药店希望抱团。可是，以往药店联盟选择的都是区域排名前几位的连锁，有些单体药店虽然也尝试抱团，但难成气候，直至金百合单体药店联盟的出现，这种局面才得以改变。
甘肃众友健康开创了现金加股份的整合模式，这种以资本为纽带更紧密的结合，显然比联盟更有吸引力。显然，金百合也认识到，在新的竞争环境里，单体药店需要面对的不利因素很多，很难与大连锁竞争。正因为如此，金百合一直不断探索与尝试，把一些新的元素加进来：打造一个统一品牌的连锁，增强凝聚力和战斗力；推出“猫觅”APP，把会员的“小药店”变成“大超市”，解决品种少的“短板”；与资本接触，尝试借助“外力”，等等。
该联盟认为，未来单体药店有三条出路：一是自己做大；二是借力联盟平台，一起做品种；三是向专业化转型。之所以有这样的观点，是因为金百合中有些会员药店已发展成为连锁，金百合也因此去了“单体”二字。对于这部分连锁会员，金百合引导的方向是做特色经营。在金百合的阵营里，截至2017年12月，有单体药店近4000家，业务关系比较紧密的有2000多家。
金百合不管做什么样的尝试和努力，都是围绕“联采联销”这个核心不断做加法。如“创办金百合爱心互助基金会”， 每个地级市做一个分会，列为副会长单位，每个月、每个季度定期开会，不但加强了会员间的互动，厂家也可以参与进来。
目前在其他地区，像金百合这样以单体药店为主要服务群体的联盟很少，都说单体药店抱团并不容易，而如今金百合也同样经受着药店整合大潮的冲击和考验，未来发展之路还需要继续探索。
事实上，金百合也在转型升级，形成了三个板块——连锁药店板块、单体药店板块和诊所板块。相对单体药店板块，800多家的会员连锁、2万多家的门店规模对金百合更有挖掘潜力。
药店的各种抱团方式都是以商品为纽带，品种能做强则联盟依然有吸引力，品种做不起来则联盟会走向名存实亡，这种模式有不确定性，受影响的因素较多，如联盟控制力较弱、品种上量难度较大等。
因此，加盟大连锁或让较大规模的连锁托管，在当下受到许多单体药店的欢迎，这两种模式的好处是可以分享连锁的品牌影响力、品种的资源和管理技术等。
但这两种模式也有不足，即采购以连锁为主，单体药店没有太多的主动权。而单体药店的差异性较大，一店一策更为合适，最关键的问题还是产品是否卖得动。针对这个核心问题，除了不断做加法外，金百合对原来的“联采联销”进行了升级，通过优化各个环节来提升产品的竞争力，包括供应商关系优化、专业服务能力的提升等。例如，以前为会员药店提供的是商品方案或营销方案，如今在这个基础上还有陈列、促销、互联网平台等系统方案，作为支撑和保障。
不过，种种手段都是为了让单体药店在新的竞争环境中可以继续生存，而单体药店要想有更大的发展，就必须要主动作为。据了解，金百合有一些会员由单体药店发展到十几家门店后，发现单体药店的形式已成为“瓶颈”，就主动联合起来，成立连锁后也一直不断寻求发展壮大之路，如“猫觅”APP就是由金百合几家主要股东单位合资开发的。这些已成为连锁的单体药店不甘心成为“配角”，同时也为了谋求更大的发展空间，不断与时俱进，进行更紧密的合作。如前不久金百合的一些骨干会员单位联手运作燕窝项目，就是想打造自己的核心产品。
除了加盟、托管这两种较受单体药店欢迎的模式外，中国药店管理学院广东分院院长单位、广州民信药业连锁的股权合作模式也值得关注。民信药业连锁为了迅速做大门店规模，争取上游厂家的品种资源，以现金换取其他药店一定比例的股权，合作要求是由民信统一运作商品，这种模式既保障了药企对产品上量的要求，又给了其他药店较大的自主权。
如果单体药店想有更大的作为，发展成为连锁是必经之路。毕竟，门店越多，统一管理的重要性就越突出。
至今已整合4家连锁的广东九济堂的前身也是一家单体药店，通过现金加股权的方式，由当初的不到20家发展到至今突破100家。其成功的关键不是现金加股权的方式，而是通过内部调整特别是品种的调整提升销售的利润，吸引了其他药店的加入。
由此可见，在整合浪潮不断的大环境里，单体药店投靠的衡量标准最终还是商品力，谁能提供有竞争力的品种和配套的服务，带来销售和利润的提升，谁就值得托付。