问药寻脉｜从太行山飞出的“丹顶鹤”

1938年，“联和行”在香港中环一间小阁楼里成立，次年春天，距香港一千多公里之外的太行山抗日根据地，八路军前总卫生部在山西潞城南村筹建前卫制药所，129师卫生部在山西黎城背坡村筹建师卫制药厂，两年后合并为十八集团军野战卫生部卫生材料厂，对外称“利华药厂”。利华，蕴含“有利中华”之意。1940年，毛泽东为药厂亲笔题词：“制药疗伤，不怕封锁，是战胜敌人的条件之一”。 

在太行山麓顽强生长的战地药厂，用生产的纱布、绷带、药品等医用物资，挽救了无数战士，也有力抵制了敌人的封锁计划。两年后甚至还研制出柴胡注射液，开创了国内中药西制先河，从此开始谱写一只“丹顶鹤”的传奇。 

长河悠远，天地常新，一切伟大的改变都在承前启后、继往开来中不断推进。 

在太行山区的十年间，第一代开拓者不怕困难，艰苦奋斗，药厂由完全手工作坊逐步向半手工、半机械发展，由传统方法炮制简单中草药发展为生产丸剂、片剂、散剂、酊剂、膏剂、针剂及卫生材料近一百种产品，其中自行研制生产的“行军丹”、中国第一支中药西制的柴胡注射液等产品有力支援了抗战军民治病疗伤。 

为躲避战火，利华药厂走遍太行山的沟沟壑壑，居无定所，没有设备、缺乏技术，条件非常艰苦。炎夏烈日当空，采药队翻越崇山峻岭寻找珍贵药材。传说乌灵脂是寒候鸟的粪便，采药者需捆住绳索从悬崖吊下去，爬进峭壁石洞里，稍有不慎就会坠入万丈深渊，但大家还是想尽千方百计把药采集回来。

寒冬大雪封山，气温降到零下几十度，部队没有棉衣、棉被，大家只能睡在凉炕上，几人合盖一床被子，靠生火取暖。即便如此，药厂从未停止生产，保障了部队药品供应。

双鹤原董事长乔俊峰说：“战士们白天打仗，晚上做药。革命军人传统一直延续至今。”1949年3月，药厂随解放大军进驻北京，后更名北京制药厂，划归北京市领导，成为新中国首都北京的第一家国有制药厂。 

1950年6月，朝鲜战争全面爆发，中国人民志愿军于10月跨过鸭绿江入朝作战，“抗美援朝，保家卫国”的热潮涌动全国。北京制药厂提出“多生产药品，就等于多消灭侵略者”的口号，开展爱国主义生产竞赛和增产节约竞赛的运动，每天废寝忘食向前线支援酒精、阿托宁、肝粒等药品。 

上世纪60年代，北京制药厂已通过技术引进、自主研发、合作攻关等形式实现化学原料药和制剂的国产化、规模化生产，逐步成为国有大型综合性制药骨干企业，奠定北京现代化学制药工业基础。据统计，1949年到1978年间，北京制药厂共研发试制出新产品344个，维生素C二步发酵法、10%葡萄糖注射液、北京降压〇号等多种产品及生产工艺均达到国际先进水平。1980年“双鹤”商标孕育而生，双鹤品牌开始走向市场。 

1984年8月，42岁的乔俊峰由生产科长出任北京制药厂厂长。当时这个拥有3600人、年上缴利税2000多万元的国营厂虽然号称“全国五大制药厂之一”，但随着国家商业收购计划逐年削减，产品销路日益维艰，最多时已负债400多万元，上千万元的药品积压在仓库里。

乔俊峰果断成立光华医药贸易公司，率先迈出市场化改革步伐，70名车间员工组成了营销队伍，北上南下，深入基层推广药品，客户由900多户增加到2200多户，月销售额从600万元提升为1800万元。他把全厂100多名技术骨干集中起来，研究市场需求，制定产品研发方向，每年都有十余种新产品问世。1992年，药厂以“创亿元名牌产品，振兴民族医药工业”为目标，先后培育出增效联磺片、奥复星系列、维生素C 等多个年销售收入超亿元产品。 

然而，随着利改税、拨改贷等一系列市场经济改革深化开展，北京制药厂再次陷入前所未有的宭境，到1996年6月底资产负债率高达71.82%。生死存亡之际，药厂以自身优良资产为主体进行股份制改造。1997年4月，北京制药厂宣布部分改制，成立北京双鹤药业股份有限公司，并于同年5月22日在上海证券交易所挂牌上市。 

成功上市令双鹤重新焕发了生机。但一个新问题也接踵而来，那就是：手里有钱了，我们怎么花？双鹤的选择是：并购整合，走集团化发展之路，在重点领域快速完成全国布局。 

1997年7月1日，香港回归祖国，当五星红旗在香江上空飘扬，整个中国彻底沸腾了，民族自豪感和爱国热情空前高涨。华润紧跟时代步伐，由香港转向内地，由贸易转向实业，通过并购高速扩张。几乎与此同时，双鹤也以兼并收购和资本运作高歌猛进。上市以后，双鹤的主营收入、净利润、利润总额三年平均增长分别为47.6%、20.8%和26.3%，1999年总资产比1997年翻了一番。 

为了加快扩张速度，乔俊峰成立投资发展委员会和兼并联合专业组。从1998年开始，在强调地域优势的输液领域，双鹤围绕大输液战略“跑马圈地”，在3、4年内投资3亿元拥有武汉滨湖双鹤、牡丹江温春双鹤、安徽双鹤、晋新双鹤、京西双鹤等子公司，完成在东北、西北、华北、中南等地的布局。 

2000年，当新世纪的钟声敲响，这家雄心勃勃的企业便迫不及待地开始“销售收入百亿计划”。现任双鹤常务副总裁的于顺廷回忆：“如果完全靠工业发展很难达成目标，所以在2000年提出实施‘大商贸’战略，陆续并购了昆山、西安、湖南、昆明、长沙等地十几家销售公司。” 

通过并购做大规模的效果立竿见影。到2003年前后，双鹤的资产规模由2亿元迅速增长到40多亿元，销售收入将近70亿元，其中2/3由各地整合而来的销售公司贡献。双鹤不仅输液生产初步形成全国布局，成为国内最大输液生产厂商，也成为立足北京、辐射全国，集科、工、贸为一体的跨区域医药集团。整个战略和业绩看起来非常完美，然而一场深重的危机却悄然而至。 

双鹤本希望通过商业发展带动工业腾飞，没想到却由此深陷泥潭，并不断滑向峭壁边缘，工业制药创造的利润几乎全被商业流通亏损所吞噬。

于顺廷复盘道：“虽然都是医药行业，但工业与商业隔行如隔山。我们对流通领域及其操作模式不理解，只认为别人因为体制不好、资金不足才愿意被我们收购，没有意识到自身缺乏人才，管理能力跟不上，对外地公司缺乏有效管控。预期过高，违背行业规律，导致严重亏损。”到2004年末，双鹤已潜亏6亿多元，银行贷款8亿元，资产减值，很多应收账款成为死账。 

举步维艰的双鹤正面临灭顶之灾，华源集团瞄准机会，高举重组大旗兵临城下。2004年11月13日，华源集团旗下华源生命以12.5亿元拿到北药集团50%的股权，由此成为双鹤控股方。由于华源以纺织起家，缺乏懂医药的高管人才，当时在行业管理拥有相当经验的李昕加盟华源不久就被派到北药任常务副总裁。

李昕药学出身，大学毕业后从一名基层工艺员做起，对车间工艺质量管控的每一个关键环节都非常熟悉。后来在东北制药负责研发，如今家喻户晓的“整肠生”等产品都出自他的手笔。 

据李昕回忆：“双鹤发展速度快，知名度又高，华源重组北药就因为看上双鹤。然而，进入北药我才发现华源前期尽调不细致，双鹤已经出现严重问题，如果不解决就意味着华源对北药的重组失败。”2005年1月20日，李昕被派往双鹤担任总裁，“华源计划配备一个团队，但我认为这样会与双鹤原高管团队形成隔膜，决定还是一个人来。” 

有一件事令李昕记忆犹新。上任不久，乔俊峰等退休老领导集体请李昕吃饭，席间老领导们语重心长，句句叮咛，一直在问“你需要我们做什么？尽管说，我们一定全力支持，只要能为这个厂子好”。李昕感慨道：“那一刻，我深深感到，老领导们对双鹤饱含深情，对我更是满怀期待，他们是真心希望双鹤发展的好，我一定要不负重托！”  

就这样，李昕单枪匹马走进双鹤，临危受命，力挽狂澜，拉开双鹤“二次创业”的序幕。 

当时的双鹤，200多人的管理团队已经走了60多人，李昕当机立断，首要任务就是组建新团队。他说：“我请来了专业咨询公司组织高管和中层全部竞聘上岗，大胆启用年轻人，我亲自抓销售。”员工干劲重新被激发起来。 

接着进行战略调整，在高管团队中率先统一共识，确立“有所为有所不为，有进有退”的原则，聚焦工业，退出商业。最初，党委会上很多人对他“做减法”的思路提出质疑，李昕面色凝重的问大家：“现状摆在这里，我们是继续这样下去，大家一起死呢？还是有进有退，先让一部分活的好？”现场一片沉默。当时双鹤并购的22家公司，已有80%处于亏损状态，好企业的利润都被亏损企业无声地吞噬。李昕果断地将亏损的输液公司和商业公司全部剥离，一个不留。 

2005年春，双鹤确立“二次创业”发展框架，提出打造“中国输液第一品牌”、“中国降压药第一品牌”、“中国降糖药第一品牌”的三大品牌战略。李昕认为：医药产业多元化程度高，分散度大，适应当前发展、把握未来首先是归核化，必须聚焦。有人说，“这个产品赚钱，我们为什么不做？”“人家能做，我们为什么不做？”但是，“你若什么都能，其实是什么都不能”，资源有限性决定我们必须聚焦，把每一个领域做专做精。 

第三件事是推进集团化管理。当时双鹤30家子公司各自为政，李昕实施产销分离、收支两条线，把所有子公司财权都归到总部。2006年，双鹤成立输液事业部，实行市场策划、生产布局、品种调整、资金调配、资源利用“五统一”，提高资源使用效率，强化集团总部职能，在全国范围形成竞争优势。 

那段时期李昕倍感煎熬，但磨难也燃起了他的激情和斗志 “如果当时双鹤毁在我手里，一方面辜负了老领导们的托付，一方面我的职业生涯估计也要毁了。”现在回想起来，李昕仍然觉得有些后怕，稍有不慎都可能满盘皆输。 

时常令李昕感动的是，那些年与他一起并肩战斗的同事们，他们历经双鹤数度波折，却都坚持了下来，逐步成为公司的顶梁柱。

于顺廷就是其中之一，他回顾“中国输液第一品牌”战略时说：“这些年我们在大输液领域做了很多工作。一是包材升级，从玻瓶、塑瓶、直软到BFS；二是自动化、信息化推动效率提升；三是管理模式随市场变化不断调整，从各自为营到组建输液事业部，再到实现中心制管理，再到成立一体化公司，以变应变，建立区域市场优势，增强市场反应能力，改变了公司效益下滑的局面。” 

实际上，到2004年双鹤旗下“○号”销量已突破7亿片，真正成为“中国降压药第一品牌”。自1977年诞生以来，“○号”四十年长盛不衰，展现出旺盛的生命力，无论有效性、安全性、稳定性、均一性还是经济性都得到了时间和民众的检验。 

双鹤主打降糖药物糖适平在1997年由德国仿制药进入国内，采用租赁处方、租赁品牌、自主生产的方式开拓市场，2003年纳入双鹤旗下，到2006年以年销售近两亿元稳居国内口服处方降糖药前四名。在糖适平近200人的推广营销团队中，有一半以上具有医学、药学背景，李昕说：“这是一支过得硬的专业化临床推广队伍。” 

这个时期，双鹤围绕主业，加大了新产品研发和引进的力度，推出了众多具有市场发展前景的新产品。2006年国内唯一自主研发成功新生儿呼吸窘迫综合征治疗药珂立苏上市，丰富了儿科产品线；2009年，冠爽（匹伐他汀钙片）上市，步入降脂领域，丰富了心脑血管产品群。抗菌药物一君和降压药替米沙坦胶囊等产品也在这个时期先后上市，为公司的可持续发展积累了强大动力。 

通过“二次创业”和“三大品牌战略”，双鹤成功实现转型和跨越式发展。然而，华源却在2005年因经营不善陷入困境。2006年2月16日，华润接手重组华源，由此与北药集团、双鹤结缘。四年之后，华润与北药集团再续前缘，此时，双鹤销售收入已达到60亿元，净利润有三四亿元，彻底走出五年前生死攸关的艰难境地。 

2010年4月2日下午，在北京国际饭店的签约仪式上，华润集团宣布旗下华润医药将持有北京医药集团100%的股份，北京市国资委将转持华润医药30%的股份。作为北药旗下两家上市公司之一，双鹤由此进入华润的产业版图之中。 

这一年是双鹤历史进程中的转折之年，华润北药的战略性重组让公司步入变革发展的新时期。2011年，双鹤成为华润集团一级利润中心。次年3月，双鹤更名为“华润双鹤药业股份有限公司”，成为华润医药板块化学药平台支柱企业。在夯实三大领域主业的基础上拓展儿科、肾科业务，培育新的产品梯队。

2012年7月，首家引进国际先进的吹灌封一体化（BFS）生产技术生产的BFS输液正式上市，华润双鹤积极推动输液产业升级换代，在基础输液领域实现与竞争对手的市场区隔。 

不过，提起合并初期那几年，李昕内心充满遗憾：“华润医药和华润双鹤一起做‘十三五’战略规划，花了四年也没有确定下来，因此2011-2014年双鹤错过了最好的发展机遇期。”

最令李昕想不通的是，2014年春天，华润集团打算整合医药板块，让华润双鹤退市后并入华润三九，组建华润制药挂牌上市。4月8日，华润双鹤、华润三九双双发布停牌公告，眼看着自己耗费十年心血经营的企业即将成为历史，李昕仰天长叹，并萌生退意。 

恰在此时峰回路转，半个月之后，傅育宁出任华润集团董事长，及时终止了华润双鹤、华润三九的重大资产重组事宜。自此，包括华润双鹤在内的整个华润医药进入新的历史时期。双鹤品牌保住了。半年之后，在华润集团指导和支持下，华润双鹤“十三五”总体发展战略获得集团审批通过，双鹤正式启动战略转型升级。 

在2014年华润双鹤75周年华诞之时，李昕曾提到一个愿望：“在2019年华润双鹤诞生八十周年之时，能够通过我们的努力，将企业推到一个新的高度，实现规模、效益翻一番的目标，再造一个双鹤，向双鹤的八十周年华诞献上一份厚礼。” 

一年之后，华润双鹤在“十三五”总体发展战略中开启转型、变革、创新、发展的新征程，由输液企业向领先的综合性化学制药公司转型、输液业务由追求规模向追求效益转型。进一步明确“在2020年达到年销售额100亿元规模，经营性净利润10亿元”的目标。公司战略布局关注高成长领域，打造慢病普药平台和输液业务平台、6大专科产品线，形成“1+1+6”业务布局。 

转型迫在眉睫，在考察和座谈过程中，傅育宁董事长至少两次强调华润双鹤要下定决心转型，尤其要摆脱对大输液的依赖。

2015年7月华润双鹤收购华润赛科100%股权，交易价格约为35.39亿元；同年11月，华润双鹤以7.134亿元收购济南利民制药60%股权。这两起并购有利于华润双鹤丰富心脑血管产品线，打造慢病平台。2016年，已作为华润双鹤全资子公司的华润赛科以8.5亿元收购海南中化联合制药100%股权，进一步丰富双鹤心脑血管领域产品，拓展消化、抗病毒、抗肿瘤领域产品线。2018年6月华润双鹤以8.4766亿元收购利民制药余下40%的股权，持股增至100%。这几起并购将巩固华润双鹤“1+1+6”的战略布局，加快发展速度，提高增长质量。

2017年历经三年转型后，双鹤非输液业务占比提高到六成以上，输液产品结构调整持续优化，软包装输液销售增量，盈利能力持续提升。近三年公司营业收入复合增长率12%，各业务领域增速均超行业均值，净利润复合增长率15%，创现能力持续提升，目前已拥有年销售超亿元产品16个。 

今天的华润双鹤比任何时候都更接近目标，但人们已将眼光投向更长远的未来。在2018年华润双鹤直管经理人学习贯彻十九大精神集中培训班上，李昕将主题确定为“不忘初心，实现双鹤更大发展”，所有直管经理人共同探讨四大问题：“我们的初心和使命是什么？我们是个什么性质的企业？双鹤如何发展到今天？双鹤未来发展做什么、怎么做？” 

回望历史是一种深远的智慧。自1939年春天从太行山出发开始，华润双鹤已走出很远一段路程，但它和八十岁的华润一样，万里归来，依然是少年。遥望百年华润双鹤，每一位双鹤人必将奋勇争先，勇往直前，为创造出无愧于先辈、无愧于时代的业绩而努力奋斗。