实体店是一个公司的零售终端，作为公司零售运营的基础环节和为客户提供服务的主要渠道，其经营状况的优劣直接决定着公司的经营业绩、竞争能力和服务水平。而在店内，店长无疑是唱主角的。一个店就像是一个家，店长就像是家长，要关心所有问题：人员调配、员工素质、顾客服务、商品陈列、店铺卫生、财产保全，员工激励等等。
可以说店长是企业文化信息传递的纽带，是公司销售政策的执行者和具体操作者，是企业产品的高层代言人。门店零售核心，70%以上在于店长的经营能力，在于能否在几个关键部位去实施精细化管理。
首先店长管理有“黄金八点”。
第一点：对销售总业绩负责
1.店长是否有订每日、每时段目标?
2.是否利用时段会议对目标进行跟进?
3.是否对时段目标未达成的原因进行分析?
4.是否在时段会议上给员工足够的方法，让员工达成?
5.是否通过每周的分析找到管理需要完善的地方?
6.是否为目标的达成确定方案?
第二点：畅销品塑造
1.每周找出畅销品了没?
2.畅销品的库存够吗?
3.员工清楚畅销品的库存吗?
4.管理者分析过商品形成畅销的原因吗?
5.畅销品有替代品吗?
6.是否教会员工搭配畅销品与其它货品出样(如滞销品)。
第三点：滞销品
1.每周找出滞销品了吗?
2.对滞销品是否加强了重视，如调整陈列等。
3.是否对滞销品定每人每日销售目标，让员工重视?
4.数量及金额占比最大的滞销品搭配其它出样了吗?(如畅销品)
5.是否教员工滞销品的卖点呢?
第四点：人效
1.是否通过游戏激发员工的积极性?
2.是否经常训练员工的专业技能?
3.是否了解员工的强弱项?
4.排班时是否强弱搭配?
第五点：考核
1.畅销款位置和滞销款位置是否调整过?
2.同事是否一直在卖便宜货品?
3.是否教员工主推货品卖点?
4.客流高的地方货卖得好吗?
第六点：跟机率
1.每天计算过连根机率了吗?
2.是否为员工定每日跟机率目标?
3.是否经常训练商品卖点能力?
4.是否跟进员工拿让顾客体验产品?
5.对员工的跟机率是否进行训练?
第七点：客单价/平均单价
1.是否教员工卖高毛利产品的卖点?
2.是否教员工如何回应价格高的异议?
3.贵的货品是否特殊陈列?
第八点：分类别货品的销售额
1.是否通过报表分析货品的销售额?
2.对不好销的类别是否加强推动?
其次店长在心态上也要做好调整，做到以下四点：
1、要让我们的员工调整好积极乐观的心态，相信并且做到，而不是每天抱怨，强调正能量。
2、让店长和导购员清楚自己的角色定位和岗位职责，店长不是超级卖手，而应该做到成为真正的管理者，英雄退位，团队进位。店长需要打造精英团队，要做到招之即来，来之能战、战之必胜。
3、要做到每天营业前，营业中和营业后的部署。了解目标，并分析达成，要开好晨会。知道淡场和旺场应该怎么做并认真执行，分享总结。
4、要让员工充分了解店铺货品情况，畅销和滞销款。做好主推款的陈列，了解黄金陈列点的产出比并及时做出陈列调整。
即使做到以上几个方面，当生意额与理想目标差距大或与竞争门店差距大时，我们的店长也许还是会手忙脚乱，不知所措。这时要问自己我们做了哪些部署?或者，我们对于生意差的解释是什么呢?真正提高生意的方法，你做了多多少?