跨区域扩张
所谓跨区域扩张，就是有意扩大经营规模实力的企业（药店）到本部驻地以外、现在没有一家门店的区域（一般指本省之外）大规模开设新店或持续并购其他药店，在战略上构成支撑，在空间上与总部驻地门店形成呼应，经营规模、实力等同时得到相应的扩张。
实施跨区域扩张主要有两种方式：一种是连锁药店总部直接操刀实施，一种是药店总部在拟扩张的地区先期成立子公司（通常为全资子公司或控股子公司），或者收购当地药店作为子公司，然后由该子公司实施跨区域扩张。
以跨区域扩张动作不断的老百姓为例。2017年度老百姓共实施完成16起跨区域扩张业务，这16起业务由四个主体实施完成，分别是：老百姓股份/总部实施6起（包含对另一实施主体江苏百佳惠的收购）、非全资子公司兰州惠仁堂5起、非全资子公司扬州百信缘4起、全资子公司安徽百姓缘大药房1起。
不难看出，在跨区域扩张方面，老百姓秉承的原则是能由当地子公司实施的，优先由当地子公司实施完成；当地没有子公司的，由药店总部实施完成。
跨区域扩张的利与弊
跨区域扩张是药店做大做强的最主要方式，更是完成选址布局、实现全国性药店等战略目标所不可或缺的。其本质，相当于药店复制在本部成功的战略、经验与模式，跨区域开拓新的业务区域，然后一步步推进，实现自己的扩张目标。如云南鸿翔一心堂立足云南大本营，在广西、四川、贵州、山西等异地取得成功，无不是始终贯彻执行“少区域，高密度布局”发展战略跨区域扩张的结果。
跨区域扩张也有利有弊，我们必须客观对待。其中有利的方面主要有：
· 扩大自身经营规模，提高竞争实力
这是包括跨区域扩张在内的所有扩张的主要目的，也是药店扩张的应有之意。“上市药店第一股”一心堂在上市前与其他连锁药店在规模、实力等方面的差距并不大，2014年7月上市后一心堂打通了融资渠道，依靠资本市场的强有力支持开始大手笔跨区域扩张，并很快于2015年4月22日发布公告，使用自有资金32322万元（后调整为40002万元）购买海南广安堂药品超市集团有限公司持有的海南联合广安堂药品超市连锁经营有限公司100%股权，一下子吞并了海南广安堂205家门店；此后一心堂继续跨区域扩张，逐渐拉开了与其他区域性药店龙头的差距。
· 迅速打开当地市场并站稳脚跟
益丰药房斥巨资13.8亿元拿下新兴药房86.31%股权，将新兴药房在河北、北京市正式运营的462家门店纳入麾下，依靠新兴药房已有的门店布局快速完成河北、北京等省域周边城市与渠道布局，以最高的效率在华北市场提升益丰的门店数量与市场集中度，等收购完成站稳脚跟之后，继续向北方以及周边扩张是大概率事件。
· 优化选址并完成目标规划布局
一心堂对海南广安堂的收购完成后,业务版图从云南、四川、广西、重庆、山西、贵州等地域,一举跨至祖国南疆的海南。由于海南是一个海岛，零售市场具有一定的地理屏障，一心堂一经进入并继续实施“少区域、高密度布点”的经营战略，其他药店便很难进入或进入成本大大增加。这也是一心堂上市后把跨区域扩张第一目标放在海南的主要原因。
· 客观上打压竞争对手的发展空间
最高明的战术是在自己进步的同时，打压竞争对手使之停滞不前或退步。跨区域扩张就有一箭双雕之效果。尽管各大药店在跨区域扩张——尤其是“空投”至友邦的势力范围并首次扩张时极力回避这一点，甚至反复强调“不正面发生冲突”，一心堂掌门人更明确表态“未来5~10年，圈地不会有交集”，但自己得到扩张壮大的同时必然压制竞争对手，这是跨区域扩张的必然结果，即使近期内不面对面竞争，但三五年之后出现竞争是必然的。
· 为今后成为全国性龙头奠定基础
要成为全国性药店，覆盖区域是重要指标。目前我国连锁药店规模相对不大、布局分散，覆盖省域数量大于15个的连锁药店只有国药控股、老百姓两家，一心堂已进入云南、广西、海南、山西、四川等10个省级市场，大参林进入了广东、广西、河南、江西、浙江、福建6个省级市场；益丰药房的门店主要集中在湖南、湖北、广东、江苏、上海、浙江、江西7个省域，目前正在主攻以新兴药房为目标的河北；其他区域性龙头药店主要覆盖的省份多在5个以内。显然，即使是羽翼丰满的上市药店，今后跨区域扩张的空间仍然很大。
有利必然有弊，因区域有别、远近不同、扩张可能受阻等原因，跨区域扩张也不可避免地带来一些后遗症，需要我们加以重视并解决。
如：影响力衰减可能导致管理失控；物流成本大幅增加；负面消息波及总部及其他区域的良好形象。
此外，跨区域扩张之后，如果后续并购、开新店等持续发展措施跟不上，导致该省域内门店不具备规模、成本等优势，极有可能出现经营不善、门店亏损、人才流失等后果。
跨区域扩张要注意什么
第一，最好在所跨区域的当地注册成立子公司，或收购所跨区域所在地的公司作为跨区域扩张的实施主体，如此能有效避过地方保护主义的阻力，尽快得到当地顾客的认可，提高扩张成功率。
第二，把欲跨区域与药店的规划、选址布局等密切结合起来。
在次序上，应先根据战略谋划门店的选址布局，再选择理想的实施区域，跨区域之前必须做好尽职调查，减少扩张风险。
第三，根据形势、环境变化以及药店自身经营状况，统筹计算开店成本，合理采用开新店还是收购其他药店的方式。
并购已有门店是跨区域扩张的主要方式，但并非唯一形式，新开门店也是应该予以考虑的，尤其在一些药品零售业相对落后，吸引外部资金意愿强烈的地区，以及一些经营状况普遍较差、优质标的匮乏的地区，均可考虑新开门店式跨区域扩张。
第四，后续的区域内扩张必须跟上。
益丰药房董秘曾说，根据市场模型，一般情况下药品零售企业在一个省级市场要想占据绝对主导地位，需要布局1500家左右网点。这就意味着，如果要把某省域深耕为自己的主要市场，首度扩张后必然要跟上本区域内的继续扩张。
第五，把主要精力放在扩张后的经营改善与融合上。
这是决定药店跨区域扩张成败的关键，也是扩张最大的不确定因素与风险。经营方面，可以采取重新理顺业务流程、创新经营模式、堵塞管理漏洞、积极开展双增双节等措施，积极改善经营质量，提高药店业绩；融合方面，则要充分发挥药店文化软实力，合理调换重要岗位人员、完善管理制度、积极改革薪酬制度、适当改善店员的福利待遇等，提振药店士气，增加药店凝聚力、约束力与战斗力。