药店圈职业经理人“异动”，原因竟是……

当“卖药不如卖药店”时髦，退出的人落袋为安，留下的人不免忧思：狂飙突进的资本进场之后，将怎样整合？整合之后将给行业带来怎样的变化？这个问题的答案超出我们的经验之外，甚至发达国家如美国日本也没有资本直接出手整合的先验可循。

但一个大概率的判断其影响将是正向的，即资本会帮助行业进化。“就门店之间的竞争，我们不怕大连锁，就怕不规范、低成本的夫妻店”、“随着资本的进入，整个行业的游戏规则变得规范了，竞争难度反而会降低”，这是坚持留下来同场竞技者的信心所在。

规范的市场需要规范的打法和成建制的团队。一个行业到了资本说话的阶段，就是野蛮生长的创始人退场，资本家和职业经理人进场的时候了——近来与“XX连锁卖了”一起成为坊间新闻的，还有职业经理人的异动：如“买了半个药店圈”的高瓴，正成建制地网罗人才，以推进自己的整合大业。通过规模集中、集约经营，大幅度降低成本，提升效率，提升并购企业价值，再出售获利，这是我们能想到的资本变现的路径。在这个过程中，职业经理人是资本必须借助的帮手，尤其是在零售业，没有产品技术垄断，所依靠的主要是管理团队。

但职业经理人在药店圈是至为稀缺的资源。当上世纪九十年代，发源于西方的职业经理人制度在国内出现的时候，药店还不是独立的行业。2000年第一批连锁药店出现，多由国企或医药工业创办，创始人即为职业经理人，尤其是来自于医药工业、西方管理学专业出身的海王星辰创始人打造了最早的职业经理人团队，直至今天，仍是药店圈炙手可热但也是硕果仅存的职业经理人基础班底。2002年之后，个体经济和民营企业入场，成为药店圈的主力。随着借鉴了普通零售业“薄利多销”模式的平价药房的兴起，一批来自零售业的经营管理、市场营销人员进入了药店行业，成为药店圈职业经理人的另一脉。

之后十余年，进入创业者的时代。从一家夫妻店发展起来的区域连锁，老板及亲属亲力亲为，掌管企业，职业经理人不再有成长壮大的土壤。原因诸多：

一是早期药店赚钱靠的是机会导向、资源驱动，而不是比拼经营管理能力；

二是企业规模小，老板又正当盛年，摸爬滚打十项全能，强于经营，弱于建制，不需要或不利于职业经理人的培养；

三是医药业有其特殊性，相对自成体系，业外的人才很难拿来就用、流动自如；

四是连锁药店区域为王，由于区域不同的消费特点导致的商采体系差异大，老板不同的管理风格导致内部运营体系、管理方式差异大，没有统一通用的标准，职业经理人难免水土不服；

五是医药分业推进缓慢，药品零售市场存量竞争激烈，行业进入弱增长期，吸引不了精英人才以职业经理人为职业。

直到2014年之后一心堂上市，行业进入资本化时期。并购整合突然加速，企业规模快速扩大，企业竞争逐步进入到向精细化管理要效益的阶段，本是职业经理人大举登场的时候，但此时在互联网新经济的影响下，全社会开始推崇“合伙人制”，以股权或期权或分红为纽带，绑定经理人，利益共创共享。从商业本质来讲，合伙人制比职业经理人制度更接地气。职业经理人制度的基础是所有权和经营权分离的公司治理方式，导致公司所有者和职业经理人无法完全建立信任，也令职业经理人缺少“共担”精神。职业经理人以“经理人”为职业，其是通过跳槽和流动来不断升值，这样的特性也为创始人所不喜。

但因为股权有限，合伙人制惠及的员工层面毕竟有限。另外，随着资本化后创始人退出，或创始人年岁见长，企业规模越来越大，需要成建制的专业的经理人团队，除了高管之外，商品、采购、运营、市场营销、人力资源乃至投资并购，各职能线条都需要专才打理。

如果说之前药品零售业的职业经理人体系一直来不及建立，如今资本携职业经理人登场是一件幸事。没有成熟的企业制度，就没有职业经理人真正生存的土壤，但现代企业管理制度又需要合格的职业经理人来尽快建立，行业将在这样的悖论中不断磨合，不断进化。