《践行理念　创造卓越》

     2009年到2011年中证万融收购的6家药厂销售收入由收购前不到1.9亿元，到2014年12月31日已到22亿元，增长逾1058%，算上2002年2月收购的沃华医药（SZ.002107），7家药厂合计销售收入已逾25亿元。业绩的强劲增长来自践行《有效动作论》，这是在理念和衍生制度边界内，充分信任大家，充分授权大家，充分让大家去试错和认错改错，所产生的强大力量。这种用理念领导企业的方法在开始的时候需要付出巨大的试错成本，企业是有巨大亏损风险的。在践行过程中出现一些风风雨雨是非常正常的，但不论面临多大困难，我们都必须挺住，还要继续大胆放手，还是要继续充分授权，还是要继续相信大家。只是我们要吸取在选人用人方面的教训，要吸取过去一些错误动作和无效动作的教训，只有不断地认错，不断地改错，才能防范以后犯同样的错误。

     总之，业绩的取得是中证万融人按《有效动作论》团结奋斗的结果。只要我们按这个理念一直奋斗下去，我可以负责任地跟大家讲，我们现在的业绩仅仅是起步，更加强劲的增长还在后面。因为我们这套用理念领导企业的方法，是可以培养每个人的能力的，是有后劲的，而且越来越有后劲。如果仅靠个人的能力去经营管理，那只能是一个人的力量，其他人会越来越有依赖性，能力也会越来越弱，后劲会越来越小。而且领导人一旦有意外，就没有人能够驾驭这个企业，这个企业就群龙无首，就会走下坡路。中证万融是靠理念领导企业，是靠理念经营企业，是靠理念驱动企业，我也是践行理念的一员。在中证万融，业绩从哪里来，是从践行理念当中来。我们现在的业绩还远远没有达到卓越的程度，我们还差得很远，我们还要继续奋斗，我们还有极大的认错空间、改进空间、提升空间。

     本来我不想提过去的故事，因为我不愿意宣传自己，但是有的同事很希望我讲讲资本运营的故事，他们很感兴趣。我是1991年创业，1992年开始就想写一本书，就企业怎样改制、怎样重组、怎样上市，写一个让企业家一看就明白、就能解决实际问题的书。《资本运营论》一直写到了1996年12月，所以这本书的出版日期是1997年1月。“资本运营”这四个字是我自己苦思冥想出来的，以前没有人说过，写的时候也没有想后边会怎么样，只想我们去做投资、收购、重组、上市，如果先有一本相关的书给大家看一下，这样再跟人家说具体投资项目的时候就会容易得多。在1997年的时候，知道什么叫资本运营、重组、并购、上市的人都很少，更没有什么相关的书。当时只是想普及一下这方面知识，根本没想到会成了畅销书，更没想到的是这本畅销书带动了我创业的进程，带动了我投资的进程，带来了大量的优质投资项目。有很多企业，甚至很多政府相关部门都主动找到我，请我去讲课，因为这套资本运营方法他们认为很先进，所以这本书实际上给我们带来了大量的业务，使我们赚了很多钱，这些钱表面是每个投资项目赚来的，但是从根本上说是《资本运营论》这本书带来的。这本书使很多不认识我们的人认识和相信了我们，因为我们在资本市场有自己创造的一套理念、一套方法。中证万融投资集团当时投资了很多著名企业，像2000年同仁堂A股分拆到香港上市，同仁堂是一个拥有300多年历史的老字号，我们提供的分拆上市方案和其他国际投行提出来的用控股公司上市或者说和A股合并上市的方案都是不一样的，而且以前也没有先例。但同仁堂为什么相信我们的方案，在某种程度上是因为《资本运营论》这本书。别的人没有书，我们有书，他们就更相信我们的能力。最后同仁堂分拆上市做成了，也带动了整个同仁堂集团的发展，也成为中证万融在资本市场进行制度创新的一个成功案例，到目前为止还没有第二家再这么做成。还有我们投资的登海种业，李登海是全国人大常委，著名玉米种子专家，享有“南袁北李”美誉。他不需要别人投资，也不太信任别人投资，也是因为《资本运营论》这本书使他对我们情有独钟，一定要我们投，而且价格很好商量。所以说先研究理论，理论先行，在实际当中会带来意想不到的巨大回报。

     写这本书的过程其实也是自己净化心态、升华思想和磨砺智慧的过程。但这本书是有明显不足的，我从1992年一直写到1996年，当时中国的资本运营的现实案例非常少，有一些理论和方法是我自己琢磨出来的，还有一些是借鉴美国的投资、并购、重组和上市的一些理论和经验，不像《有效动作论》几乎全是我自己琢磨出来的，是我自己构造了一套“理念领导企业”的新理论。

     2014年是“资源共享年”，即资源共享、协同增效年。在制药领域里面我选定了一个非常细分的市场，就是中药独家品种企业的收购，到2020年我们要收购100个独家品种，到2030年要收购200个独家品种，目前我们已经收购了30个独家品种。我们投资收购的企业都是拥有独家品种的制药企业，他们在研发、生产、营销等各方面拥有共同的规律，资源共享、协同增效的空间是极其巨大的。一个企业做过的高效动作，别的企业就不用从错误动作、无效动作再从头试错，直接拿来用就行了。别的企业立即完全拿过来复制，就可以减少和降低企业成长和成功的成本，缩短成长和成功的时间，这也是我们为什么刚完成收购3~5年的企业的业绩增长就能够超出市场平均水平很多的真正原因。

     要切实做到资源共享，所有人就必须有共同的是非标准和语言习惯，否则大家沟通都会有问题。所以，在2014年“资源共享年”之前，我把2013年设定为“表录群会年”，先把有效动作表、录、群、会是怎么定义的，怎么用好这些语言习惯，花一年时间强力推动全员落地。如果“表录群会”不能成为全集团通用的沟通、管理的基本工具，那资源共享就难了。虽然我将经营管理完全授权给团队，但在践行理念方面我是亲力亲为、强力推进的。2013年推“表录群会”，2014年推“资源共享”，所以在《有效动作论》这本书中，2013年我写的很多文章都是关于“表录群会”的，2014年很多文章都是关于“资源共享”的。我是用这些文章来影响大家，让大家重视资源共享，并用实际的、聪明的方法去做好，等大家都尝到了甜头，就会主动地、创新地资源共享了。2015年我们要推一个强大的过程管理工具，就是“三要素四循环”，也叫“总抓手”。“三要素”是定时、定点、定人去开各种服务会，包括各层级、各方面、各类型会议。“四循环”是指开会时要先倾听，每个人有两个耳朵一个嘴巴，所以倾听比演讲重要，尤其作为领导者，作为成功的领导者，作为被众星捧月的领导者，必须有意识地强迫自己先倾听，强迫自己闭住嘴。倾听是一种十分重要的管理技能，不会倾听就不会管理。然后是讨论，作为主持会议的一把手，要鼓励充分争论、充分辩论，甚至充分争吵，展开头脑风暴，只有先通过争和辩把事实真相搞清楚，才能找到真理和规律。我们每个公司、平台、部门、班组、地办等在日常经营管理中实行的都是“三要素四循环”下的一把手负责制，即由一把手在充分倾听、争论后才能做出决策。但决策以后，这个会议还没完，才刚刚切入实质，要把决策内容落实到“动作循环表”里，“动作循环表”一定要有决策的目标、时间、责任人，要非常简洁明了。下一次会议一定要先循环上一个会议动作循环表的执行情况。只要我们长期、一贯、一致不断地循环，把每件事都循环到底，并把每件事循环出来是属于四类动作中的哪一类，然后不断地积累四类动作，建立各岗位的四类动作数据库，我们就会进步得更快，就会更聪明，久而久之我们就会更智慧，所以我们把2015年定为“三要素四循环年”。

     那2016年应该是什么年呢？一个圆桌子要立住，三条腿足够了，即使有一百条腿，真正管用的是那三条最长的腿。同样，一个组织的管理，其实三条腿也足够了，把这三条腿循环往复地做好，就能把我们整体的管理水平、动作水平、效率水平、业绩水平不断往一个方向推动，一步一步地上一个又一个新的台阶。今年“三要素四循环”过后，大家就会感觉到“表录群会”在全集团贯彻落实得还是不够实、不够深、不够细。所以，2016年还要回到“表录群会年”，深化“表录群会”这条腿；2017年还要回到“资源共享年”，深化“资源共享”这条腿；2018年还要回到“三要素四循环年”，深化“总抓手”这条腿。这就像先给桌子钉上三条腿，然后来回循环地拧紧螺丝，桌子才能平衡。不能把一条腿的螺丝拼命拧到头了，再拧另一条，那桌子肯定就不平衡了。中证万融让《有效动作论》落地生根就用这三条腿，每三年循环一轮，我们就能把理念循环成动作，把动作循环成业绩。经营管理一定要越来越简单，才能越来越有效，高效动作才能越来越准确地被低成本复制。把这三条腿做得越来越深入，越来越实在，那我们的动作水平一定越来越高，业绩水平也一定会随之越来越好。

     在《有效动作论》中有几个关键细节，需要我们的管理团队高度重视。第一个关键细节就是，在我们内部谁是第一重要的？我们核心价值说得很清楚，“顾客第一 服务他人”，我们的外部第一顾客是医生、患者和政府。那么谁和外部第一顾客最近呢？是我们的营销平台。“顾客第一”指的是医生和患者的利益第一，比我们内部任何一个部门、任何一个人的利益都重要。但是，在我们内部谁是第一呢？营销平台就是我们内部的第一顾客，因为营销平台离外部第一顾客最近，所以营销平台最重要，其他部门都要服务、支持营销平台。只要营销的动作在“三要素四循环”这个笼子里，我们就要全力服务、支持营销。如果有人想要跑到笼子外面去，我们就要坚决把他请回去。同时还要在实践中不断把笼子扎得更结实，让笼子孔大小更合适。即使有个别营销人员违反法律、违反制度、贪污腐败，也不能阻止我们对整个营销团队的信任。不能因为个别人坏，我们就不信任所有人。更不能因为个别人是坏人，我们就把所有的鸟都死死攥在手里面，连鸟笼都不用了。如果我们这些营销外行把营销人员死死攥在手里，那么营销人员的特有才能就发挥不出来了，营销人员的智慧就没用了，就变成我们这些营销外行“攥鸟”的智慧了，这样的话就不用请专业营销人员了。找几个听话的但没本事的人很容易，但业绩永远上不去，因为术业有专攻。所以，我们各个部门都要无条件服务好营销，支持好营销，大胆放手让他们去试、去闯、去干，使营销可以专心服务好外部客户。我们服务好营销后，营销自然就有更多的时间和精力服务好外部客户了，外部客户满意了，我们的业绩自然就上去了。“营销第一”在我们全集团每个人的头脑中都要牢牢树立起来，而且要切实做到。

     第二个关键细节是什么呢？赔钱上量。要敢于赔钱，要勇于赔钱，因为我们做的是一个“为人类健康创造卓越价值”的伟大事业。中药独家品种和美国的化学药品独家品种是不一样的，大多不是独家治疗效果，而是独家名字、独家配方和独家法律地位。所以，在开始打开市场的时候可能会比卖独家化学药品和卖非独家的普药都难。比如，一百多家企业在卖六味地黄丸，我们搭便车也能卖出去一些。但是我们的独家品种只有我们一家能卖，所有的市场和学术推广活动，以及所有的医患对我们产品的认知、信任和使用，全依赖我们一家的投入，所以这个前期投入量是巨大的，投入期是漫长的。因为关系到人的生命与健康，患者对我们产品一定有一个漫长的认知和信任过程。用药的人都是很谨慎的，因为换药是要冒生命和健康风险的，医生和患者都不会轻易换药，都喜欢用老的好药。我们每个独家品种，在1000万盒/支以下的时候，就相当于孩子，我们对孩子就是要培养，如果让一个小孩子出去赚钱，那他长大后可能就赚不到钱了，因为没学历、没知识。我们的每个独家产品在1000万盒/支以下的时候，我们要像培养我们的孩子一样去大胆投入，该投的赔多少钱都要大胆投，要把产品的质量、工艺、技术和疗效做到极致，让医患知道我们的产品的治疗效果是最好的、最有效的，让我们的医生、患者去体验、去相信、去使用。我们的这些独家品种大部分处于婴儿、儿童期，若只看眼前利益肯定是没人投的，必须得有理想和信念，即从内心深处必须得有强大的理念支撑的人才肯干、才会干、才有可能干成。其实，我时刻处于不断赔钱的巨大压力下，我也想每个月让高管给我汇报一下经营情况，但是我忍住，我有时候一两个月都不见他们一次，不是我不想见，是我怕见了以后，他们就按照我的思路去做，他们自己的思考就被打乱了，自己的试错路线就被打乱了，这样不好。所以，我的方法就变成每个月写一篇文章，让大家按照文章的理念，在理念边界内充分发挥自己的才能，试错改错就行了。我也算好了底线，就算我们暂时没达目标，就算我们暂时赔了很多钱，由于我们的实力很强大，还是撑得住、赔得起的。只有我们撑得住、赔得起，才能把我们的团队培养出来、锻炼出来。培养和锻炼团队不是靠说教，而是要放手让大家按照《有效动作论》去试错，去认错改错。我们就是赔钱也要把理念贯彻到底、贯彻到极致，这样我们每个人都会变得更聪明、变得更智慧、变得更成功！

     第三个关键细节是什么呢？大胆放手。对于遵守“三要素四循环”的人，我们一定要大胆放手、充分授权，让他们在“三要素四循环”下自由地去冲锋陷阵。工厂、研发、财务、人事行政大胆放手问题都不太大，因为做的都是确定性的事。只有营销的事是不确定的事，相当于打仗。营销主要面对的不是内部人，而是外部顾客。外部顾客的情况是难以准确预料的，对不确定的事是不是应该管得更死呢？其实恰恰相反，对于营销这个不确定的事的管理，更是要大胆放手，在“三要素四循环”下充分授权。就像对待在前线打仗的部队，后方的所有人都要支持、信任、服务好，不要让后方听不见炮声的去指挥前线听得见炮声的人，谁听得见炮声，就大胆放手让谁在“三要素四循环”下去干。这样大胆放手肯定会有失败，但只要在“三要素四循环”下，就能确保打仗的过程是公开透明、团队作业的，每个人在“三要素四循环”下都会认错改错，这样我们的团队就能迅速成长，一定会打越来越多的胜仗。总之，在“三要素四循环”下要给营销更充分的信任、更大胆的授权。

     以上三点：营销第一、赔钱上量、大胆放手，是2015年我们能否强劲增长的关键细节，必须说到做到。这三句话非常简单，但是要做到其实是非常不容易的。

     这本书我写了5年零9个月，或者说坚持了5年零9个月，写书是一件很不容易的事情。大家知道写东西是非常辛苦的，每月必须写一篇在我们内部的报刊《沃华人》《中证万融人》上发表就更不容易了，而且每一篇我都要改几十遍上百遍。我比较执着，一件事如果我不懂、不专业、没有深思熟虑，我的习惯就是不做。一旦我要做一件事，一定是我特别了解、经过深思熟虑、特别有把握的事情。而且一旦开始做，一定会做到底、做到极致。写这本书也是，一旦开始了，每个月就有压力了，就非常辛苦了，但是这个写作过程确实使我对整个集团的经营管理思考得更深了，对规律摸得更准了。事实上，写作的过程是让自己更加聪明的过程，是提升智慧的过程。所以，大家每周写有效动作录去锻炼自己，去积累四类动作，对每个人的成长同样是十分重要的。人都会有意识地忘记自己的痛苦，忘记自己的错误，忘记让自己不高兴的事，这是人性所决定的。我也有这种人性的弱点，所以我经常回头看这本书，我才想起2009年原来我是这么想的，这对我认识我们经营管理的规律，是非常难得的客观记录。这本书来之不易，我对这本书看得比《资本运营论》重得多，因为这本书的每一篇文章都是我花大量心血琢磨出来的，也被我们集团的强劲业绩增长证明是有效的。总之，这是一套“理念领导企业”的独特理论，国内没有，国外也没有。

     前面有一篇文章叫《论并购三大纪律》，第一大纪律就是依战略做并购，第二大纪律就是依法律做并购，第三大纪律是依人品做并购，就是并购的时候一定要选好人。其实我们大部分时候是这么做的，但有些时候，我们不知不觉地就忽视了第三点。西安世纪盛康事件的发生，从根本上说是我们选错了人。和劣迹斑斑的人合作，即使你把企业搞得再好，依法律并购，把章程、框架协议都做得非常完备，他们还是要找借口、设骗局把企业抢走，这是劣迹斑斑的人的本性所决定的，是不以我们做得有多好为转移的。好在我们一切依法办事，独家品种企业我们一个都不卖，永远不卖。盛康事件对我们来讲，不是钱的事，我们必须依法伸张正义。通过这个事情我也深刻体会到依法治国的极端重要性、必要性和紧迫性。我们一定要不厌其烦地把这件事百分之百公开透明给全社会讲清楚，不仅为了赢，更为了让社会方方面面都能从中得到知识、经验和教训，这也是我们为推进依法治国应尽的社会责任。

     现在我们集团有346个品种，其中独家品种30个，我们的目标是到2020年收购到100个独家品种，到2030年要收购到200个独家品种。无论花多少钱，无论赔多少钱，我们都要把这件事做到底，做到极致。我们已经有30个独家品种，形成了独家品种的强大产品线。资源共享、协同增效做好了，我们就会有很大话语权和影响力。如果我们只有几个独家品种，赔多少钱也很难做起来，不是因为经营水平的问题，而是因为几个独家品种，要摸索到高效动作，需要花很多钱，需要很多年。所以，拥有30个独家品种并资源共享、协同增效才是我们的独特竞争优势。当我们再收购别的独家品种和别的企业的时候，其实我们只输出一样东西就行了，就是输出《有效动作论》，以及我们在践行中积累的高效动作。如果人家需要我们输出人员，我们就输出；如果不需要，我们就输出理念，输出高效动作，输出“三要素四循环”。只要按照我们输出的理念和高效动作简单复制，就能拉动业绩强劲增长。所以，我们收购越多，我们的经营管理反而会越容易，这就是输出理念的好处。

     今天的题目叫“践行理念 创造卓越”，卓越从何而来？是从践行理念中来。我们已经摸索出了《有效动作论》这套能创造业绩的理念了，这套理念是大家的，不是我个人的，是我每周看600多位经理“有效动作录”所产生的灵感而提炼出来的，是我们集团全体员工践行理念的智慧结晶。这本书我要每月继续写下去。我写得越来越好，大家做得也会越来越好；反之，大家做得越来越好，我写得也会越来越好。《有效动作论》和“独家产品线”，一个是“软件”，一个是“硬件”，两者相辅相成、相得益彰、缺一不可，是我们的两大独门利器。