中国的医药行业目前处于大转折期，机会和风险并存，同时，大量的能源企业、房地产企业、互联网企业或者其他企业看重了医药健康行业的发展机会，也在大举进入，这造成了医药行业竞争激烈程度越来越大。
那些有眼光药企或者新进入医药行业的企业，都在着手构建新的商业模式和经营模式，而不是固守传统的药企经营模式。
笔者史立臣在以前的文章里面说过，中国加入ICH和实施MAH后，创新药品的出现键进入一个高发期，尤其国外仿制药品进入中国的速度将越来越快，同时，也将造就一批轻资产平台公司。
无论有创新能力的药企、新进入医药健康行业的企业、互联网企业还是轻资产平台公司，都有一个明显的特色，就是不固守医药行业药企原有的管理模式和营销模式，而是把互联网、信息技术和去中心化作为构建起组织管理模式的基础。
这就逐步形成了新型的公司治理结构，新型的组织结构和新型的营销结构。
中国医药行业现在的特点就是快速变化，这种变化是深层次的，无论从国家政策，还是医药市场竞争环境的变化，新型的模式和新的机遇接踵而至。
而且，医药行业的资源都在以前所未有的速度在进行优化配置，如果药企要在竞争中脱颖而出，就要对市场有敏捷的对应策略和适应能力，同时，各体系的协作能力成为药企竞争的关键。
同时，我国医药市场相对复杂，纵深，不同区域的政策或者竞争程度有很大的差异，事业部、市场部、销售管理系统高高在上，位于总部，很难对一线团队有良好的支持，而目前的医药市场竞争又趋于专业化、策略化，怎么应对？
这就需要构建新型的组织结构：
由多个事业部团队、区域团队和专业团队形成的去中心化，信息共享，具备很强的适应能力的分布式组织结构，分布式组织结构具有很强的赋能能力。
已经赋能的分布式组织结构示意图
分布式组织结构是网状形态的，这种网状结构让每个小体系都有很强的适应能力，同时又可以获得总部专业部门的支持，在产品研发、市场管理、产品管理、招投标、终端拓展等都有内部信息共享和内部结算功能了，同时，小体系可以跨部门跨省合作，形成较强的协同效应。
已经赋能的分布式组织并不是一盘散沙。
已经赋能的分布式组织也需要总部一体化领导、管理和监控，在信息共享的前提下，小体系的创新能力、业务拓展能力和解决问题的能力都可以获得整个体系的支持，无论从人员上、资金上、商业资源上、研发资源上等等都可以彼此借力。
在遭遇到区域政策发生巨大变化时，比如落标，小体系可以自发的主动调整市场策略，形成新的渠道结构和终端结构，并在总部一体化领导下转化为新型的体系，以适应市场需要。
案例：
2017年到2018年，笔者的鼎臣咨询项目团队已经为S企业开始构建这类新型的区域营销团队，并以某个省分做试点，我们把某省分为几个区域，每个区域构建小体系，并为小体系提供了诸多专业的支持框架。
选择某省是因为某省的销售量仅有3000多万，销售人员三十几个人，人浮于事现象严重，但某省市场规模大，人口众多，一直是S企业想大力开发而始终难以如愿的市场。
三个月磨合期内，直属销售人员缩减，专业人员增加，非直属人员大量增加，业务也缓慢增加。
8个月左右时间，某省业绩突破5000万，直属人员和非直属人员合计接近100人，但S企业支付的薪资并没有增加多少。
S企业计划2019年整体采用这种组织结构，并对总部组织结构进行了重构。
总结，赋能的分布式组织结构设计不同的药企有不同的结构，所以，S企业各地的组织结构并不完全相同，而且，总部的组织结构也开始以支持为主，重点考核支持程度作为业绩，监控则归属两个部门。
赋能的分布式组织结构不再是金字塔结构，设计更为复杂，但设计的复杂却让体系运行更为简单。
而且，笔者发现，这种新型组织更适用于集团型组织，多业务组织。
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