11月29日，在“医药零售策略与技能论坛暨2018中国药店管理学院年会”上，国大药房总经理赵小川发表演讲时透露，2020年国大药房门店数将达到一万家，销售额达到200亿，2022年门店数超一万五千家，销售额400个亿，覆盖除西藏外全国的所有省份及自治区。
国大药房总经理赵小川
以下是他在《资本风暴中连锁药店的守与攻》主题演讲中的精彩内容：
资本风从哪里来？
资本之风，主要分为两大类：第一类是金融资本，代表为高瓴资本旗下的高济医疗，基石资本旗下的全亿健康；第二类是产业资本，以医药零售连锁四大上市公司：一心堂，老百姓，大参林和益丰为代表；在这一类中，也许现在还可以加上一个沃博联WBA——与我们国大建立了合资公司。
过去几年，医药零售连锁会成为资本的风口，有几个主要原因，一是健康需求增长能为连锁药店零售额保持增长提供持续动力；二是处方外流方向明确，是未来关键增长点；三是国家规范网售药品，推广网订店取、店送；四是开展网上药事服务，又拓展了一个巨大市场；五、药品作为一种特殊商品，消费者粘性相对较高，以药店为核心的混业模式也被资本看好。
此外，产业和金融这两类资本，从资本供给，自主性和业务关联度几个方面都有显著差异。
资本风暴可以用四个字来形容，分别是：
快——2017-2018，共超过150个收购项目纳入体系门店，快速攀升超过16000家；
猛——收购溢价一路攀升，从PE约17起步，到越来越多参考PS，平均接近PS1，个别收购个案，PS高达1.85，几乎抛弃了常规估值方式；
广——收购案例覆盖了除西藏和青海以外的所有29个省级区域，超过150个地级以上城市，也下沉到了县级甚至乡镇；
大——收购资金投入总规模接近300亿，包含2大资本和4大连锁在内的累计控股参股企业年化销售规模达到了350多亿；
数据来源：收集整理来自上市公司年报，证券公司行研报告等公开渠道不完全统计
作为从业者，面对这样的风暴，我们是投身其中，还是独善其身？或是其它第三选择，有几个问题可以一同思考:
☆ 如何去看待这个行业未来5-10年的发展? （行业发展阶段？规模？成长性？盈利模式？顾客需求演变？）
☆ 如何去预判和把握国家的行业主导政策3-5年的方向？（整合？放开？升级？）
☆ 如何去定位自身业务，是期望长期耕耘还是快速淘金?
☆ 如何选择未来整体成长路径？是联合搭建，主动融入产业大平台？还是塑造局部区域王者？
☆ 怎样的业务模式将会是支撑成长的核心？是将传统业务精雕细琢，精益求精，还是积极通过新模式寻求业务模式转型？
药店守与攻——道法术器
企业竞争的攻与守，如同战争一样，是一门艺术、一门哲学。攻与守的道法术器，是一种思维框架，可以帮助你整理思绪，层次化系统化的搭建企业经营与发展的整个体系。
道 —— 是最高层次，描述企业的愿景，使命及追求的核心价值观；
法 —— 采取的总体方法，整体的战略，选择的路径；
术 —— 开始针对重点业务领域聚焦，制定重点策略，战术和采用的手段；
器 —— 如何去实现以上的方法和策略，具体选择和使用工具，技巧，硬件软件等。
对新国大来说，国大之道，是成为传统医药零售的颠覆者，成为行业新一代标杆的树立者，更进一步，期望能够成为中国医药零售行业的引领者。
道既明，我们需要思维清晰，有所为，有所不为；也必须认识到，资本式发展的他山之玉，可以攻玉。希望新国大能够勇于担当，配合政府主导的全面医疗改革；积极践行，从药品提供者向“健康解决方案提供者”全面转型升级。
首先是以攻为守，就是以最有效的积极进攻来替代防守，充分利用和发挥自身长处，主动出击。
各个连锁优势各有不同，以国大为例，包括以下几点：充分利用规模和全国性布局，更广阔的的触达面，以及相对成熟的全国运营模式；作为央企国药集团旗下，国大与中央主管部门及各地方政府有着良好关系，规模和企业特色双重作用带来了较大影响力；国药体系和一致体系，几乎包含了医药全价值链的各个环节，与体系内的垂直协同，可以有效提升整体效率，实现资源利用的共同优化；通过规模要效益，建立与供应商的战略协同机制，共同做全国性商品，营销及供应链规划，共用设计服务模式，打造1+1>2的供应模式。
攻守之法的第二层是反守为攻。
守与攻同样强大，同样重要。检视自身，聚焦自身的欠缺练好内功，厚积薄发，下蹲得更深才能挑的更好。
在这个范畴里面，主要包括：面向新的业务战略方向，进行组织文化与人力资源体系的优化；基于清晰的业务需求界定下的IT架构升级；把多年通过线下门店累积的会员资源数字化，从线下转线上，从平面转立体，从数字转价值，建立一个完整的数字化会员体系；借助合资公司的契机，对双方企业文化的优秀元素兼收并蓄，完成面向未来的合资公司企业文化的重新。
攻守之法的第三层是攻守结合。
攻与守，其位置本身就不是一成不变的，很多时候，是你中有我我中有你的融汇状态。如锚定速赢机会、快速实施和稳步循序提升；不拘一格，地开拓业务创新与守住合规底线；积极参与或影响政策及标准制定，与相关法规变化的密切跟踪和影响预判。
这个层面，这里着重提两点：国际化和专业化。
与全球领先医药零售伙伴的战略合作，给国大带来了绝佳的提升国际化视野的机会。沃博联集团是世界最大的处方药和保健品的采购商之一；也是美欧最大的医药和保健品零售商；旗下拥有包括沃尔格林，博姿和联合保健三大品牌，在全球超过25个国家直接开展业务，拥有超过18500家药店，390个配送中心，总数达41万多雇员。
除了直接采购，沃博联还拥有不少在欧美市场相当有影响力，也很受中国顾客欢迎的自有产品品牌，如7号，CYO等。
我们已经紧密携手，通过“走出去、互动学习、引进来与本土化落地”四个相互关联的步骤，充分利用国际化抓手，真正实现全球广度和本土深度的完美契合。
对于专业化，于医药零售行业而言是一条不变应万变的王者之术。
我们都认识到，行业整体的专业水平不够，不能满足顾客需求，我们都在强调，我们运营中知识的专业性，服务的专业性；要实现升级转型，不仅仅需要体现在直接面对顾客的前台，应该是我们业务的全链条，包括捕捉需求、产品匹配、精益供应链、店内全体验和服务延展。
对于如何去实现，很多新零售的业务实践与创新，可以给我们很多借鉴，简单来说可以包括两方面：实时的前台业务信息采集，转化，整理和传递能力；整合的后台业务数据采集与分析能力。
主要是技术、工具，可以展开的选项非常多。
这里以承接专业化之术举例，通过数字化赋能，全体系支撑，来真正实现系统的结构性的专业化。随着技术的快速进步，并且在零售行业其它领域的广泛的成功应用，有很多技术能够被移植到医药零售行业。对于国大来说，加上战略合作伙伴WBA的支持，能够有更宽的选择，将沃博联的领先技术引入中国，为经营业务赋能，提升专业性水平。
风将吹向何处
对于未来3-5年医疗零售行业资本运作的宏观态势，首先是资本风不会停；其次是风向可能会回转。
总结来看，会出现几大特征：
更清晰的梯队化 —— 1-2家500亿以上，甚至达到1000亿规模的全国龙头；已经上市和即将上市的几家区域龙头形成2-3级梯队；以上不超过20家连锁，将占据全国70-80%的市场份额；部分连锁在单一省份或者几个核心城市形成绝对统治地位，但进一步扩张非常困难；
全新的并购模式 —— 金融资本收购领先连锁，甚至上市公司；金融资本的整合；
领军者的整合 —— 几大上市连锁的抱团联盟和整合，实现强者更强；
跨界联盟 —— 新零售，互联网力量与传统零售的深度联盟。（类似于盒马，阿里试水漱玉平民的升级版）
可以预见，未来几年，资本风一定会继续吹，但只要攻守有度，设计和运用好适合自己的道法术器，一定能做到“纵横捭阖江湖笑，任尔东西南北风”！